Постсоветские факторы в головах сотрудников

Не совсем имеет отношение к стартап рынку, только с точки зрения того, как наши детские стопоры мешают заняться предпринимательством. Но в принципе интересный материал, с какого то тренинга. Учитывать надо, если в вашем бизнесе есть оффлайн часть и работа с людьми. Например, для коллективных покупок. Вообще же несколько грустно, насколько у нас люди воспитаны концепцией “обиженных и угнетенных”. Итак,

Факторы, которые необходимо осознавать и учитывать при работе с персоналом в постсоветском пространстве:

1. Чрезмерная эмоциональная «мотивация присоединения» у сотрудников и руководителей любого уровня – мы хотим и наладить эффективную работу и одновременно хотим, чтобы нас любили и принимали в коллективе (у руководителей она должна быть ниже, так как предполагается, что вы формируете нормы с применением санкций);

2. Высокая степень обидчивости персонала, готовность любую рабочую критику принять на свой личный счет, вплоть до заявления на увольнение (причина – низкая самооценка);

3. Ориентация на «средний результат», без явного стремления к успеху (установка с детства «не высовываться», подтягивать только слабые стороны, не обращая внимания на сильные стороны, неодобрение крайних форм поведения – отстающих и выдающихся. А ведь только, развивая свои сильные стороны и уникальность, мы достигаем успеха).

4. Высокая степень терпения, что на самом деле является безответственным способом поведения (если тебя что-то напрягает, скажи об этом, сделай что-нибудь, не терпи и не молчи. Ответственность – способность ответить на напряжение действием);

5. Борьба не за что-то, а борьба вопреки – существует высокая потребность групп объединяться против общего врага (если Компанией не предложен образ внешнего врага, то сотрудники сами выберут против кого бороться, например, между подразделениями или против руководителя);

6. Дефицит доверия, воспитанный на генном уровне (государству, власти, руководству нельзя доверять);

7. Недостаток в регионе успешных предприятий, откуда можно было бы брать обученный и квалифицированный персонал;

8. Очень динамичная среда (из грязи в князи и наоборот);

9. Невротизация топ-менеджеров и сотрудников при улучшении ситуации (если нет борьбы, освобождается время на раздумывание о смысле жизни, кризисе среднего возраста, если этому подвержен руководитель организации, то идет транслирование на всю глубину организации);

10.Среда требует большей эффективности от персонала, а сотрудники находятся на спаде;

11.Недоинформированность. Топ-менеджер греет голову, «а бобры не в курсе»;

12. В России не работает внешняя линия контроля, если группа или человек не хочет в себе что-то развивать, то бесполезно его заставлять – линия контроля становится более затратной, а способы обхода – более изощреннее (у нас нет воровства, т.е. если не воруют через проходную, значит, вывозят фурами).

Почему хорошо иметь бизнес в интернете и желательно за рубежом

Уже второй раз в своей жизни я сталкиваюсь с ужасным типом людей – имеющих ресурс (читай – власть) и комплекс неполноценности в одном флаконе. Если встретите таких людей – уходите, прекращайте общение, прерывайте связи – не ждите, когда для оправдания своих комплексов срываться будут на вас, используя все имеющиеся ресурсы.

Схема одна и та же – закомплексованные и при этом облеченные властью люди очень плохо реагируют на неподчинение-невписывание-непочтение-невнимание-несогласие и проблемы, которые создают они сами (они не могут на них реагировать адекватно, потому что комплексы не позволяют признавать ошибки).  При этом их же комплексы создают вокруг них глупые ситуации, плохие тенденции и проблемы. Чтобы найти причины этих проблем – они оглядываются вокруг, потому что комплекс не позволяет им трезво взглянуть на себя (страх). И если в этот момент где-то рядом находитесь вы – то вы станете причиной этих проблем, даже если на самом деле вы делаете все возможное для их предупреждения и нивелирования последствий.

А самое страшное, что комплексы порождают страхи, паранойю и неспособность на разговоры с людьми, имеющими свое мнение. Поэтому после того, как они решают, что виноваты во всем вы, они не идут и не говорят вам об этом, они начинают выстраивать сложную или силовую схему устранения. Они не могут просто поговорить. Им страшно быть открытыми. Им нужна либо монтировка в физическом воплощении, либо в каком то ином, чтобы чувствовать себя состоятельными. Этим и страшны такие люди. Потому что их реакция на собственные неудачи и проблемы будет направлена на совершенно левого человека (на вас), будет гипертрофирована, будет неожиданна. Адекватный человек как правило даже представить себе подобной ситуации и реакции не может.

В первый раз в своей жизни я встретилась с этим в более легкой форме (корпоративных игрищ), во второй раз – в силовом варианте. Каждый раз приходится выбирать – бороться (тратить свой ресурс) или просто убрать себя из ситуации. Так вот, в этот самый момент я на практике осознала, что иметь свой оффлайн бизнес невыгодно. В первый раз мне терять было вообще нечего. А теперь есть. И это плохо.

Защищать интернет-бизнес гораздо проще. Можно просто плюнуть в лицо любому из так называемых “крутых” и сказать, что закрыть этот бизнес у тебя мозгов не хватит. А оффлайн бизнес без собственной криминальной структуры (читай – СБ, привлеченной СБ, братков, неважно) крайне незащищенная штука.

Вот такие вот вести с полей.

Памятка руководителю. Кросспост, просто очень емко сказано

1. Людей надо делить на реактивных и проактивных.  Вторых - процентов 10. Первых мотивирует драма, вторых - личный результат.
2. У реактивных людей в списке приоритетов то дело, за которое ему влетит по ушам сильнее всего.
3. У проактивных людей в списке приоритетов то дело, которое даст немедленные результаты. 
4. Хороший руководитель должен быть настолько свободен от текущих дел насколько возможно. Но дела должны идти.
5. Лучше брать уже готовых нормальных людей, чем обучать неготовых ненормальных.
6. Не надо сравнивать подчиненных с собой. Надо внимательно их слышать - у каждого свой ритм, своя скорость, своя работа и своя жизнь. Понимание этого в совокупности ведет к хорошим результатам на длинной дистанции.
7. Если он упускает сроки - он не понимает ЧТО или КАК надо делать. Не понимает, но объяснить своего непонимания не может.
8. Хороший продавец - всегда распиздяй. Хороший распиздяй - не всегда продавец. Хороший продавец - не распиздяй стоит очень дорого
9. Ты не обязан ничего никому доказывать.
10. В команде должно быть большинство проактивных людей, и хотя бы один реактивный, ответственный за процесс или процедуру.
11. Самые большие и распространенные ошибки руководителя - вписываться за кого-то из команды, тянуть слабых и забыть о том ради чего делается бизнес.


Спасибо автору.

Как не распылять усилия в стартапе?

В продолжение поста про факторы конкуренции. Мы выделили для разных компаний разные факторы конкуренции, и в итоге получилось следующее:
1. в области доставки еды на дом конкурентными преимуществами могут являться разнообразие доступных блюд и качество кухни
2. в области кейтеринга - возможность заказать все, что нужно для организации мероприятия в одном месте без диких цен.
И тут у нас возникла следующая дилемма, что развивать в первую очередь?
Доставку еды физическим лицам или организацию фуршетов для корпоративных клиентов?
С одной стороны нужно вложиться в рекламу, с другой стороны - в посуду и оборудование.
И эта ситуация - типична и опасна. Часто в стартапе в самом начале бизнеса появляются новые мысли, возможности, направления, которые кажутся очень перспективными и которые хочется развивать. В ущерб основной идее, поскольку ресурсов всегда не хватает.
Как поступать в таких случаях, ведь в дополнение ко всему стартап - это как раз то время, когда нужно уточнять стратегию, внимательно оценивать реакцию рынка.
Вот вам и дилемма - метаться, пробуя то одно, то другое, пытаясь угадать рынок, или доводить до конца основную идею, пытаясь ускорить получение дохода?

Здесь нужно действовать исходя из следующих постулатов:
1. Не доделывая до конца что-то одно, Вы так и не узнаете, выстреливает оно или нет, а будете просто метаться, не получив ничего.
2. Упираясь всеми ресурсами слишком долго, несмотря на отсутствие отдачи, во что-то одно, Вы опять же будете просто упираться, не получив ничего.
3. Не обращая внимание на то, что происходит вокруг, Вы заранее лишаете бизнес развития.

Что делаем?
1. Достигли ли Вы точки в первой идее, когда она уже точно должна была выстрелить или есть еще незаконченные дела? Если есть, их делаете первыми.
2. Есть ли в новых направлениях бизнеса пласт задач, которые можно выполнить, не отвлекая ресурсы (или незначительно отвлекая ресурсы) от основного бизнеса и увидеть какую то отдачу? Приведу пример сразу. Мы, чтобы не упускать направление кейтеринга, указываем его в предложениях по доставке бизнес-ланчей корпоративным клиентам как дополнение. Но ничего не делаем, чтобы быть готовыми исполнить заказ (не закупаем оборудование и посуду). Если будет заказ, сольем его конкурентам за процент или еще как то сделаем, но начнем понимать объемы, необходимые ресурсы и потенциал.
3. Включайте последовательно дела в общий план, что делается сейчас, к чему идем дальше, для этого надо расставить приоритеты.

Общий смысл - поймите, что вы делать в состоянии, и сделайте это до конечной точки, а потом идите дальше. И не поддавайтесь на соблазны)

Анонс. Внедрение Scrum в НЕ ИТ организации

Прикольно?)) Я вот внедряю систему управления проектами в организации и вместо традиционных подходов, описанных в PMBOK, разрабатываю стандарт управления проектами на основе Scrum методологии.
Так что в обозримом будущем буду публиковать об этом материалы)

Вывод бизнеса на мировой уровень

Какие возможные пути развития российской компании для выхода на международный уровень? По роду своей текущей деятельности я занимаюсь именно этим вопросом. В принципе, какие пути возможны?

1. Классический-консервативный. Развить инфраструктуру, организовать за рубежом свои точки продаж, наладить поставки, дать рекламу и надеяться на чудо. Рискованный и затратный путь, на самом деле. Он наиболее прямой (танково-пробивной), можно пользоваться, когда деньги девать некуда и самомнение выше потолка. Или когда есть продукция, которая однозначно для мира уникальна. Однако, в нашей стране к подобной продукции можно отнести разве что военные разработки и тетрис. Хотя, положительные примеры тому есть. Я знаю минимум две компании в своем собственном городе, которые успешно работают прямо из Сибири на мировой рынок. Но у них правда есть уникальные и хорошие вещи. А вот со сферой услуг гораздо сложнее. Я не знаю ни одну компанию российскую, которая работает в сфере услуг и вышла с этим на мировой рынок. Ведь у нас люди не знают, что такое качество сервиса)) В общем и целом, конечно.
2. Классический-компромиссный. Это когда за рубежом находятся партнеры, которые занимаются чем-то подобным и Вы можете быть друг другу полезней. Они сами продают, от своего имени, а Вы повышаете выручку за счет международных клиентов. Но это не Ваши клиенты. Но выручка растет, приобретается опыт работы с миром, налаживаются отношения, потоки, имея которые, потом гораздо проще и надежней создавать внешнюю инфраструктуру. Применительно к разным типам бизнеса это может отличаться, конечно, но, думаю, в принципе подход понятен. Именно этим я сейчас занимаюсь.
3. Неклассический. Это когда Вы находите в себе силы создать новый бизнес прямо на мировом рынке, используя свои знания, опыт и инвестиции. Что я имею ввиду? Почти в любом бизнесе можно создать инновацию. Что то новое. И с этим чем-то новым выйти на рынок. Даже не показывая, что это российская компания. Главное, чтобы это происходило на вашем рынке и при этом можно было использовать имеющиеся ресурсы. Как эксперимент, только в мировом масштабе. И я даже уверена, что это можно сделать почти для любого бизнеса. Именно такую идею я вынашиваю в настоящее время)

Вообще, при выборе надо ориентироваться на то лучшее, что есть в компании. Это может быть денежная масса, это может быть продукт, это может быть сервис или сеть клиентов-партнеров, это может быть технологичность, это может быть креативность и т.д. Путь надо выбирать под себя. Тот, где то, что у Вас есть – будет самым важным достоинством, а то, чего у Вас нет – будет ненужным. Ни в одной компании не бывает всего подряд)) В больших компаниях есть куча ресурсов и руководство, которое закончило интересоваться чем то новым уже 10 лет назад. В маленьких компаниях нет денег, но есть куча идей и много нового. И т.д. Самое плохое, это когда пытаются прыгать через голову. Крупные создают новые бизнесы, которые проваливаются, мелкие пытаются переть как танки, пока не упрутся в первую попавшуюся стену. И все это только потому, что оглядываются на других. Но Вы же находитесь в своем бизнесе, в своей ситуации, со своими мозолями и плюшками и из этой точки, есть несколько естественных шагов, а есть несколько мест, куда можно прыгнуть. Но если после того, как Вы прыгнете, груз ваших проблем не даст Вам сделать еще несколько прыжков, то это все будет просто зря. С другой стороны, если Вы будете идти мелкими шагами, Вы можете идти так долго, что станет совсем нечего кушать. Вот такая домашняя философия)) Смотрите и выбирайте)

Маркетинг-Продажи-Сопровождение суть одно?

Один из моих самых внимательно читаемых блогов, помимо господина Лукацкого, это "This game has no name", там все время появляется что-то интересное. Так вот, по последнем посту (кросспост от Инталев), меня почти что осенило. Вот откуда это вечное раздражение концептуального разрыва между коммерсантами и сопровождением. Вот почему сервисные службы вызывают у меня бесконечное ощущение несовершенства. ИХ ВСЕГДА ОТДЕЛЯЮТ! Просто все их отделяют от остальной жизни. Приближают к службе системных администраторов вместо приближения к маркетингу.

Было дело, в одной из компаний, в которой я работала, я выдвинула крамольное предложение: чтобы сопровождалось все, от программного продукта до условий контракта и первичной бухгалтерской документации в одной службе сопровождения. Я исходила из простого посыла. Что они должны делать? Поддерживать существующих клиентов. Продажники должны тащить новых, а сопровождение поддерживать старых. А значит, поддерживать по всем вопросам, которые у них возникают. На меня посмотрели как на человека, который сказал, что мы произошли от инопланетян. Ведь как же, по первичке должна бухгалтерия, по условиям контрактов коммерсанты, а по программному продукту уже сопровождение. И что получилось? А получилось как всегда. Недовольный клиент, который не может найти ни одного пи…раса, который ответил бы ему на вопрос.

Сила цепи определяется по силе самого слабого звена. Так что не повысим мы с вами системным образом продажи, до той поры, пока маркетинг + продажи + обслуживание не станут монолитной машиной удовлетворения клиентов, эдаким танком.

Это особенно актуально для технологических компаний. То, что маркетинг и продажи – это что-то похожее, еще как-то откладывается в мозгу, а вот служба поддержки должна быть чисто технической. Это еще ладно, если это интернет-сайт для физиков, а если вы занимаетесь B2B бизнесом? Это просто распространенный миф какой-то.

В общем, на будущее. Организация компании должна быть целевой. Иначе целей не будет))) Я не претендую на продуманность рисунка, но здесь важнее идея.

Ошибки стартапов или 7 мифов, которые делают людей банкротами

В Интернете зачастую много информации об удачных стартапах. Но очень мало о неудачных и о причинах неудач. Люди любят рассказывать захватывающие истории. А не грустные и занудные как никто не стал покупать продукт или услугу стартапа. Исходя из своего опыта и той информации, которую все таки можно найти, могу попытаться назвать основные причины неудач в ИТ стартапах:

1. Люди считают, что рынок завоевывает технология. Уникальный продукт. Инновация. И это в корне неверно. Сама по себе технология не приносит деньги, она их забирает. Деньги Вам приносят люди. Люди, которым Вы можете дать что-то, что им очень нужно. И нужно по их мнению, а не по Вашему.
2. Технари в учредителях. Если в стартовой команде нет человека с коммерческой жилкой (продажника), то вся затея с высокой долей вероятности будет скорее затратна, чем доходна.
3. Продажи после разработки. Это в корне неверный подход. Продажи должны предшествовать разработке. Если у Вас уже нет клиента – не надо даже начинать.
4. Технология важнее бизнес-модели. Деньги приносит не технология. Деньги делают на бизнес-модели с помощью технологии. Если не верна модель зарабатывания денег, никакая технология Вас не спасет. Только если ее заметит кто-то, кто придумает более правильную бизнес-модель и выкупит у Вас технологию.
5. Команда из людей, которые никогда друг с другом не работали. С высокой долей вероятностью все уйдет на разборки между собой.
6. Восхищение своей идеей, которая лежит в основе продукта или услуги. Мешает искать слабые места. Мешает критиковать себя. Мешает анализировать риски. В итоге рисков вылезет больше чем на 500% больше, чем заложено в бизнес-плане. Даже если Вы очень критичны к себе, риски все равно будут реализовываться, просто в меньшем масштабе.
7. Желание написать свой продукт вместо рассмотрения возможности использования существующих, аутсорсинга и партнерства. Все тяготеют к standalone стартапам. И это часто глупо. Лишает возможностей использовать наработанное другими людьми, снизить свои затраты и увеличить скорость получения дохода.

Коротко примерно так))

Доказательная база нематериальной мотивации

Помните мой пост про мотивацию? Так вот, я наткнулась на целое доказательство моей правоты)) Целую речь) Есть такой человек, Ден Пинк, исследователь мотивации. Я нашла его речь об эффективности материальных и нематериальных способов. С доказательствами. С примерами. Мне очень понравилось, поэтому я цитирую. На самом деле, традиционный менеджмент отжил свое. Ни матричные, ни функциональные, ни какие другие структуры, кроме сетевых, больше не работают. Подчинение не работает. Лидерство все еще держится. Мы скоро будем вынуждены изобретать новый менеджмент -  создание самоорганизующихся групп и мотивация их на нужный результат. Что-то в этом роде. В общем, читайте исходное послание или просто посмотрите презентацию здесь:

Итак, господа присяжные, взгляните сюда. Это называется «загадка свечи». Некоторые, возможно, уже знакомы с ней. Её придумал в 1945-м году психолог Карл Дункер. Карл Дункер задумал эксперимент, который в разнообразных формах применяется в настоящее время в поведенческой науке. Вот как он работает. Положим, я – экспериментатор. Завожу вас в комнату и даю вам свечу, коробку с кнопками и спички. Ваша задача – прикрепить свечу к стене так, чтобы воск не капал на стол. Ваши действия?
Некоторые начинают с попытки прикрепить свечу к стене кнопками. Не получается. Другие … вижу-вижу, мне тут с места кто-то знаками показывает… Другие считают, что лучше всего зажечь свечу, расплавить кончик и приклеить её к стене. Идея грандиозная, но… не получается. В конечном итоге, минут эдак через 5-10, большинство участников находят решение, которое вы здесь видите. Ключевой момент – преодоление т.н. функциональной фиксации. Вы смотрите на коробку и видите лишь вместилище для кнопок. Но ведь она может иметь иную функцию, например, стать платформой для свечи. Вот она – «загадка свечи».
Теперь я расскажу об эксперименте, основанном на «загадке свечи», который проделал ученый Сэм Глаксберг. который сейчас в Принстоне, США. Эксперимент на тему силы стимулов. Вот его суть. Глаксберг изложил условия эксперимента так: «Я засекаю время, чтобы узнать, как быстро вы можете решить задачу?» Одной группе при этом он сказал: «Ваше время решения будет служить нормой, которая покажет сколько в среднем требуется типичному участнику для решения такой задачи».
Второй группе он предложил вознаграждение, сказав: «Каждый, чье время будет среди лучших 25% результатов, получит 5 долларов. А самый лучший результат дня вознаграждается 20-ю долларами.» Это было несколько лет назад, и цифры подправлены с учётом инфляции. Сумма приличная, за пару минут работы. Вполне хороший стимул.
Вопрос: Насколько быстрее вторая группа решила задачу? Ответ: В среднем, им понадобилось на три с половиной минуты больше. Повторюсь: больше, на 3,5 минуты. Но ведь так не должно быть! Хочу сказать, что я – американец и я верю в свободный рынок. И так он работать не должен, правда? (Смех) Чтобы люди проявили себя лучше, их надо вознаграждать, разве нет? Премии, комиссионные, всё что угодно. Дай им только стимул. Так работает бизнес. Но здесь что-то не срабатывает. Налицо стимул, рассчитанный на обострение мысли и ускорение творчества. Но действует он прямо противоположно. Притупляет мысль, мешает творчеству.
И что самое интересное: этот эксперимент – не какое-то там отклонение от норм. Он повторялся много-много раз в течение почти 40 лет. Условные стимулы, «если сделаешь вот так, то получишь вот это», работают при определённых условиях. Но для многих видов работ, они либо не срабатывают, либо же, зачастую, просто вредят. Это открытие – одно из самых обоснованных в социальной науке. А также – одно из самых игнорируемых.
В последние несколько лет я заинтересовался наукой мотивации человека, в особенности динамикой внешних стимулов и стимулов внутренних. Скажу вам, что их воздействие весьма различно. Ситуация такова, что имеется разрыв между тем, что знает наука и тем, что практикует бизнес. Особенно тревожно то, что наша система функционирования бизнеса – имеется в виду набор предпосылок и соглашений, на которых зиждется бизнес, а именно, система мотивации и управления кадрами – вся она построена на основе именно внешних стимулов, на основе системы кнута и пряника. Вообще-то, это вполне нормально для типичной работы 20-го века. Но для типичной работы 21-го века, этот механистический подход кнута и пряника не подходит, часто не действует и часто противодействует. Проясню, что я имею в виду
Сэм Глаксберг проделал вариант того же эксперимента, в котором он преподнёс ту же задачку по-другому. Вот так. Надеюсь, понятно? «Прикрепите свечу к стене, чтобы воск не капал на стол.» Те же условия. Одним: мы вас замеряем для нормы. Другим: мы вам даем стимулы. Что же получилось на это раз? На этот раз мотивированная группа заткнула другую группу за пояс. Почему? Да потому, что, когда кнопки вне коробочки, задачка довольно легкая, не так ли? (Смех)
Стимул «если…то….» очень хорошо воздействует в тех заданиях, где правила просты и направление работы очевидно. Награда, в силу своей природы, сужает наш фокус, концентрирует мозг. Вот отчего она действенна во многих случаях. А потому, для такого рода заданий, когда узкое фокусирование на конкретной цели ведёт нас прямо к ней, вознаграждение срабатывает очень хорошо. Но решению настоящей «загадки свечи» такой взгляд не способствует. Решение не очевидно. Оно за границей поля зрения. И нужно осмотреться вокруг. И тут именно награда, фактически, сужает наш фокус и ограничивает наши возможности.
Проясню, почему это так важно. В Западной Европе, во многих регионах Азии, в Северной Америке и в Австралии, «белые воротнички» всё меньше заняты этим видом работ, и всё больше – вот этим видом работ. Установленные и отрегулированные виды работ левого полушария, часть работы по бухучёту и финансовому анализу, некоторые задачи программирования, стало довольно легко перепоручать в прочие страны, стало легко автоматизировать. Компьютер сделает вам это быстрее. Поставщики из стран с низкой оплатой труда сделают вам это дешевле. Намного важнее стали виды работ правого полушария, где заложены способности к творчеству и абстракции.
Подумайте о собственной работе. Задумайтесь о своей работе. Разве те проблемы, что вам надо решать, или даже те, что мы затрагиваем здесь, проблемы такого рода – разве они основаны на чётких правилах и имеют единственное решение? Нет, конечно. Правила окружены таинственностью. Решение, если оно вообще имеется, удивительно и далеко не очевидно. Каждый, кто сидит в этом зале, решает свой вариант «загадки свечи». Так вот для загадок свечи любого рода, из любой области, вознаграждения типа «если … то …», т.е. основа, на которой зиждется управление многих фирм, просто не срабатывают.
Меня это бесит, когда я об этом думаю. И это не … – вот в чём дело! Это – не чувство. Понимаете? Я – юрист, и я отвергаю чувства. Это – не философия. Я – американец, и я отвергаю философию. Это – не что иное, как факт. Или, как говорится в моем родном Вашингтоне, это – истинный факт. (Смех) (Аплодисменты) Попробую разъяснить свои мысли на примере. Введите в зал моих свидетелей. Ведь я вам не истории рассказываю. Я выступаю с речью на суде.
Господа присяжные, слово свидетелю: Дан Ариэли, один из великий экономистов нашего времени. Он и его трое коллег из МТИ, провели следующее исследование. Они дали студентам МТИ кучу игр. В каких-то играх требовалось творчество, каких-то движение, или концентрация. Студенты знали, что по итогам продуктивности их ждут три уровня вознаграждения. Малое, среднее, крупное. Думаю, ясно: при большом успехе получаешь большую премию, и далее вниз … Что же произошло? Если в задании требовались только механические усилия, премии имели ожидаемый эффект: чем сумма выше, тем лучших результатов достигали студенты. Пока ясно. Но как только задание предполагало наличие самых элементарных умственных усилий, более крупная премия вела к понижению продуктивности.
Тогда авторы эксперимента подумали: «А может здесь влияют какие-то местные особенности? Проведём-ка мы этот тест в древнем индийском городе Мадурай.» Поскольку там уровень жизни ниже, то скромный по американским меркам размер вознаграждения приобретает тем больший смысл. Условия те же: серия игр, три уровня премий. Каковы же результаты там? При вознаграждении среднего размера результаты не были лучше, чем при малом размере. Но на этот раз, наибольшее вознаграждение приводило к наихудшей производительности. В 8-ми из 9-и заданий в каждом из 3-х экспериментов увеличение премии приводило к ухудшению производительности.
Уж не занимаются ли здесь своей подрывной деятельностью оголтелые сторонники коммунизма? Нет, сэр. Этим делом руководили экономисты из частных университетов: МТИ, Карнеги-Меллон, Чикагский. И знаете, кто спонсировал исследование? Федеральный резервный банк США. Это – американский опыт.
Ну что ж, давайте заглянем через океан в знаменитую LSE, Лондонскую Школу Экономики. Колыбель будущих 11 нобелевских лауреатов по экономике. Из нее выросли кумиры экономики: Джордж Сорос, Фридрих Хайек, а еще и Мик Джаггер. (кумир поклонников Rolling Stones) (Смех) Не далее, как в прошлом месяце экономисты из LSE провели обзор 51 компании, которые платят сотрудникам только за результативность. Вот что пишут экономисты LSE: «Мы пришли к выводу, что финансовые стимулы могут негативно повлиять на общую продуктивность труда.»
Имеется разрыв между тем, что известно науке и что практикуют компании. Я с беспокойством наблюдаю, посреди завала экономического кризиса, как огромное число организаций принимает решения по управлению своими ценными кадрами исходя из устаревших и непроверенных предпосылок, основанных более на «народной мудрости», чем на науке. А ведь для выхода из нынешних экономических неприятностей, для достижения высокой продуктивности в решении характерных для 21-го века задач, бежать быстрее в неправильном направлении – не решение. Привлекать пряником послаще – не решение, угрожать кнутом подлиннее – не решение. Нам срочно нужен абсолютно новый подход.
По счастью, научное изучение мотивации. даёт именно такой новый подход. Это - подход, основанный больше на внутренней мотивации. На стремлении создавать что-то значимое, потому что это нравится, потому что это интересно, потому что это часть чего-то более важного. Мне лично кажется, что новая система для функционирования наших компаний должна строиться на трёх принципах: самостоятельность, профессионализм и целенаправленность. Самостоятельность – потребность самому направлять свою жизнь. Профессионализм – желание становиться лучше и лучше в важном деле. Целенаправленность – стремление делать своё дело во имя чего-то большего, чем ты сам. Вот – краеугольные камни для совершенно новой системы функционирования наших компаний.
Сегодня я коснусь только самостоятельности. В 20-м веке появилась идея управления людьми, т.н. менеджмента. Так вот, менеджмент – не создание природы. Менеджмент – это как…короче, это – не звёздное небо. Это – как радиоприёмник. Ясно я выразился? Его изобрели. И никто не сказал, что он будет работать вечно. Менеджмент – это прекрасно. Его традиционные идеи безупречны, если требуется исполнительность. Но когда нужно участие, намного лучший результат дает саморегуляция.
Я сейчас приведу пару примеров фундаментального толкования саморегуляции. В чем идея? Да, это нечасто встретишь, но налицо первые признаки рождения действительно захватывающих вещей. Идея в том, что во-первых, зарплата должна быть адекватной и справедливой, это без всяких сомнений. Этим вопрос денег снят с повестки дня. А затем работнику предоставляют большую долю самостоятельности. Обратимся к практике.
Кто-нибудь слышал о компании Atlassian? Видно, что меньше половины зала. Atlassian – это австралийская софтверная компания. И они делают нечто невероятно классное. Несколько раз в год они говорят своим инженерам: «В течение следующих суток работайте над чем хотите, только чтобы это не было связано с вашей текущей работой. Работайте над чем вашей душе угодно.» И вот инженеры тратят это время, чтобы создать какую-нибудь прелестную мозаику из кода, придумать какой-нибудь элегантный трюк. Затем каждый представляет своё детище коллегам и остальным сотрудникам на шумном и неуправляемом общем собрании, в конце дня. А потом, как принято в Австралии, все пьют пиво.
Они называют это Днями Экспресс-почты Fedex. Почему? Да ведь на доставку у вас есть лишь 24 часа. Это оригинально. И это не плохо, хотя налицо грубое нарушение прав торговой марки. Но ведь это чертовски умно. (Смех) Такой день усиленной самостоятельности помогает создать целый ряд программных решений, которых могло бы никогда не быть.
Метод был настолько продуктивен, что Atlassian поднял его на следующий уровень, на уровень «20% времени». Это – знаменитая система работы на Google. Инженеры на Google могут тратить 20% времени на любую работу по своему вкусу. Они самостоятельны в выборе времени, в выборе задачи, команды, техники. Понимаете? Фундаментальный объем самостоятельности. И как многие из вас знают, у Гугл каждый год примерно половина новых продуктов рождается в период тех самых «20% Времени». Такие продукты как: Gmail, Orkut, Google News.
Приведу еще более радикальный пример той же идеи. Называется «Рабочие Условия Направленные Исключительно на Результат». Сокращенно: ROWE. Система разработана двумя американскими консультантами для примерно десяти компаний по всей Северной Америке. При ROWE, у работников нет графика выхода на работу. Они появляются на работе когда хотят. Нет определенного времени пребывания в офисе, можно вообще не приходить. Нужно только сделать работу. Как делать, когда делать, где делать – это каждый решает сам. Встречи и собрания в этих условиях – исключительно по желанию.
И каков результат? Практически повсеместно: рост продуктивности, рост участия работников в делах фирмы, рост удовлетворённости, падение текучести кадров. Самостоятельность, профессионализм, целенаправленность – на этих столпах надо строить новые условия продуктивной деятельности. Вы, наверно, скажете: «Ммм-да-с. Соблазнительно, но утопично.» Отвечу: «Нннет-с. Предъявляю доказательства.»
Середина 90-х, Microsoft начинает проект электронной энциклопедии Encarta. Были задействованы все нужные стимулы. Все правильные стимулы. Специалистам платили за написание и редактирование статей. Процессом руководили хорошо оплачиваемые менеджеры, соблюдая рамки бюджета и времени. А потом, через пару лет, появилась еще одна энциклопедия. На совсем другой модели, как мы знаем. Делай в своё удовольствие! Никакой оплаты – ни цента, ни евро, ни иены. Создавай! – потому, что тебе это нравится.
Давайте предположим, что каких-то 10 лет назад вы бы обратились к экономистам, в любой стране, и сказали: «У меня вопрос. Вот вам две разные модели создания энциклопедии. Если им придётся столкнуться лбами, чья возьмёт?» Так вот, 10 лет назад ни один серьёзный экономист, ни в одной стране мира, не мог бы предсказать победу модели Википедии.
Это была борьба титанов, борьба двух различных подходов. Это была битва века на арене мотивации, подобно поединку за звание чемпиона мира по боксу среди супер-тяжеловесов. На глазах у всех! Мотивация внутренняя выступает против внешней мотивации. Самостоятельность, профессионализм и целенаправленность против кнута и пряника. И кто победил? Внутренняя мотивация, самостоятельность, профессионализм и целенапрвленность выбивают противника нокаутом. Я закругляюсь.
Имеется разрыв между научным знанием и деловой практикой. Что известно науке? Во-первых, типичные для 20-го века вознаграждения, те самые стимулы, которые считаются неотъемлемой частью умения вести бизнес, работают, но только в предельно узком диапазоне условий. Во-вторых, те же вознаграждения типа «если… то …» часто губят творчество. В-третьих, секрет высокой продуктивности не в системе награждения и наказания, а в невидимом внутреннем двигателе. Стремлении создавать вещи ради них самих. Стремлении делать что-то, потому что это важно.
Вот вам самое главное. Вот – самое лучшее. Честно говоря, мы это уже знали. Наука подтверждает то, что мы чуем сердцем. Так что, если нам удастся устранить разрыв между научным знанием и деловой практикой, если нам удастся утвердить наше понимание мотивации, и пронести его в 21-й век, если нам удастся отбросить ленивую по природе и опасную идеологию кнута и пряника, мы сможем усилить наш бизнес, мы сможем решить множество «загадок свечи» и возможно, возможно, возможно, нам удастся изменить мир. Я закончил свою речь.

Кросс пост. 9,5 правил ведения безопасного IT-бизнеса в России

1. Держите сервера за границей

Почему так? Далеко за примерами ходить не надо, а случай не единичный.

Представьте, что у вас, например, сервис электронных магазинов. Или хостинг. И тут под предлогом «поиска улик» у вас выключают и опечатывают все сервера. Вы теряете клиентов и попадаете на убытки. В лучшем случае вы просто вне бизнеса, в худшем — еще и с долгами.

Да даже если ваш скромный интернет-магазин никому не нужен, где гарантия, что когда будут трахать вашего хостера, не вырубят ваш сервер, даже бекапы не дав сделать. Да, и делайте бекапы регулярно. Любое серьезное изменение — бекап на локальную машину или сервер в датацентре, не связанном с тем, где хостится ваш сайт. А то обычно оказывается, что и бекапы все были на той же машине.

2. Регистрируйте домены за границей

Если ваш бизнес понравится, или если вы не понравитесь — в России не нужно даже решения суда, чтобы ваш домен заблокировали. Пример — недавняя позорная история с torrents.ru

Так что для любого серьезного проекта, если у вас, конечно, нет крыши, регистрируйте домены вне зоны RU и обязательно у известного регистратора, для которого письма из отечественных «органов» не будут иметь силы превыше закона. Кроме того, актуальность домена в международной зоне вы поймете, дочитав до конца эту заметку.

Доменное имя — это актив. Это ваши инвестиции. Это рубли, доллары и евро, вложенные в рекламу, оптимизацию. Это время, силы, нервы и идеи, вложенные в пиар и маркетинг, в работу с сообществами и т.п. Если в России закон не может защитить ваши вложения — пусть их защищает закон другого государства.

Если уж ваш домен мыкается на зоне RU, хотя бы выбирайте такого надзирателя регистратора, который не запятнал свое имя и не покрыл себя вечным позором. Лично я с «Ру-Центром» не свяжусь.

3. Регистрируйте компанию за границей

Законодательства развитых стран содержат нормы, серьезно затрудняющие рейдерские захваты. Берите пример с патриотичного «Яндекса»: хоть там и есть «золотая акция Сбербанка», но главная компания называется Yandex N.V., зарегистрирована в Голландии, ей и принадлежит 100% российского ООО «Яндекс».

Кроме того, можно делать такую штуку: например, технология принадлежит материнской компании, а дочерняя ее лишь лицензирует. Во-первых, это защищает главный интеллектуальный актив.

Во-вторых, дочерняя компания сможет оплачивать материнской компании эту лицензию, таким образом, совершенно легально выводя деньги из зоны высокого риска (чиновничьей олигархии) в зону, где работают законы и суды.

4. Держите деньги за границей и не держите яйца в одной корзине

Знаете ли вы, что ваши счета могут быть заблокированы? Ну или проблемы могут быть не у вас, а у вашего банка. И плевать, что вам надо платить зарплаты, оплачивать аренду, трафик, рекламу. Даже если потом все рассосется — репутация подмочена, клиенты ушли, партнеры ушли.

Как легально держать деньги за границей? Смотрите пункт третий.

Если вам не надо держать постоянно деньги на расчетном счету — выводите их легально и быстро. Тем более что на расчетных счетах средства не застрахованы, и если проблемы у банка, то проблемы и у вас. Имейте пару расчетных счетов в банках, не связанных между собой через аффилированных лиц.

5. Не держите, говорю, яйца в одной корзине!

Даже в цивилизованных странах есть придурки и тупые чиновники. Вот, в Австралии, к примеру, запрещают сниматься в порнухе женщинам с небольшой грудью. Мол, педофилы на них медитируют, а потом идут и растлевают младенцев насквозь. Ну кем надо быть, чтобы такие законы принимать?

А это значит, что даже за границей может найтись придурок, который заблокирует ваш сервер. Или датацентр. А это значит, что сервер не должен быть один, если у вас от него зависит что-либо серьезное. Критичные вещи нужно дублировать на сервера, находящиеся не только в другом датацентре, но и в другой юрисдикции.

6. Держите базы данных за границей

Это актуально для любого российского бизнеса. Если в ваш офис вломятся люди в масках по наводке конкурентов, они изымут сервера и компьютеры. Делается это, как и арест расчетных счетов, не с тем, чтобы «найти доказательства», хотя я не понимаю, что может помешать записать туда «эксперту» терабайт жесточайшего детского некрозоопорно с массовыми расчленениями, осквернением всех мировых религий, разжиганием розни сразу ко всем расам, национальностям и социальным группам, а также экстремистскими пособиями.

Ну или софта на 146-ю статью, часть посадочную. От этого лично я спасения не вижу (чуть ниже мой внутренний параноик кинет идею, но я сомневаюсь в его компетентности).

Делается это для того, чтобы парализовать работу, заставить компанию буквально истекать кровью и вынудить директора или собственника согласиться на условия захватчиков. Поэтому держите свои базы, бухгалтерию и т.п. на заграничных серверах и связывайтесь по шифрованному туннелю. VPN практически бесплатен, а восстановить работу офиса можно практически мгновенно посредством тонкого клиента.

Ну и базы останутся в целости, а не попадут к родственникам типа в маске. Если большие файлы нужны тут — можно держать их на локальном сервере, в зашифрованном виде, в другом помещении. Но обязательно делать бекапы за границу.

7. Документируйте все, что касается вашего обеспечения

И этот совет касается не только IT. В фирме должен быть приказ об установлении определенного комплекта ПО на машины. Должен быть приказ о запрете устанавливать или записывать что-либо еще, включая ПО и медиа. Под ним должны подписаться все сотрудники. Равно как и под актом, в котором вы передаете им автоматизированное рабочее место в определенном состоянии.

Внутренний параноик подсказывает мне вариант с аппаратным шифрованием винтов, Trusted Platform Module, сбросом состояния винтов, сетевой загрузкой и т.п., а также ежедневным составлением и подписанием актов осмотра оборудования и установленного ПО.

8. Разделяйте активы и риски

Например, у вас поисковая система. Технологией, доменом, патентами, правами и т.п. пусть владеет одна компания, сервера пусть будут на другой, а риски, например, связанные с тем же ПО, арендой, возможностью рейдерского захвата, кадровыми вопросами пусть несет третья.

9. Еще можно отдаться добровольно

Или крышу найти. Ну там «золотые акции» выпустить, проспонсировать что-нибудь, толкать правильные речи за нужную партию. Хотя… шакалам всегда хочется больше.

10. Уезжайте за границу

В самом деле, сервер стоит держать за границей, а себя любимого? Все просто: это как игра, где надо набить очков, чтобы перейти на следующий уровень. Надо выучить язык, получить востребованную профессию, накопить денег или сделать такой проект, который будет кормить вас в любой стране.

Надо выйти на уровень, в котором в игре появляются доступные и честные суды. На уровень, в котором уже не преследуют монстры в масках и с автоматами. Там появляются другие монстры: юридические гоблины, патентные тролли, опытные конкуренты 80-го левела. Но они действуют по четким правилам, а эти правила действуют для всех одинаково.

А не так, что у шакалов (оборотни — слишком громкое слово для падальщиков) в погонах оказывается over 9000 иммунитет к свету, общественному мнению и СМИ, +100500 к иммунитету против закона, способность наложить отворотное заклятие на камеры видеонаблюдения, аннилигировать показания свидетелей или кастануть на вас заклинание «СИЗО смерти».

Кроме того на этом уровне также появляется возможность сохранить свои деньги и вещи, а построенные дома не снесут урукхаи.

Будут доступны дешевые кредиты (-200 к процентной ставке), будет работать DHL (-200 к идиотизму перманентно), не будут блокировать ваши электронные кошельки (-200 к совку во всей локации).

Не будет Петриков и Грызловых. Не будет того, что описано вот в этом блоге: «Как меня пытаются посадить», а это многого стоит.

 

Взято отсюда. А Вы что думаете по этому поводу?

Бесплатные сервисы для управления совместными проектами

На самом деле, несмотря на то, что есть очень много средств командной работы и управления проектами, все они платные, а если даже и предоставляют бесплатные варианты, то они сильно ограничены. Google, к сожалению, внятных возможностей планирования и управления задачами не предоставляет пока. В общем, мы пришли к следующей комбинации сервисов, которая покрывает бОльшую часть необходимого функционала:

1. Gmail для почты;
2. Google Docs для документов;
3. Google Wave для обсуждения документов (действительно гораздо удобнее);
4. Remember The Milk для совместных и личных задач по проекту в интеграции с Gmail;
5. DropBox для хранения и синхронизации файлов.

Схему работы пока выстраиваем, но вроде бы получается)

Контрпост про мотивацию команды. Жесткая рука иногда нужна.

Это контрпост на мое маленькое эссе про мотивацию. Там так вскользь сказано про контроль, что весь пост кажется агитацией за всеобщую дружбу и любовь. Это не совсем так. Вот смотрите, самый простой способ заставить людей работа на Вас, это:

• лишить их права голоса;
• давать им указания относительно каждого их шага;
• заставить все согласовывать;
• жестко спрашивать по срокам.

То есть классическая диктатура. Что мы рассматривали ранее? Демократию. Так вот, демократия без лидерства безрезультатна. Как только ты пытаешься быть очень очень хорошей, не высовываться, предоставить всем равные возможности – ПРОЕКТ ИДЕТ В ЗАДНИЦУ. Это факт. Нужны люди, принимающие решения. Работающие на вас звезды даже в демократических условиях должны знать, что они могут к кому то прийти. К кому-то, кто примет окончательное решение. Поэтому, если у Вас есть зачатки лидерства, не стесняйтесь их. Если нет, не тратьте свое и чужое время. Из таких людей появляются все эти дурацкие руководители, которые постоянно несут всякую ересь, но требуют, чтобы их слушали, а все на самом деле их ненавидят. Так вот, любви без уважения не бывает, а уважения не бывает без того, чтобы ваша команда осознавала, что вы в итоге правы. К чему это я?

1. Не ударяйтесь в иллюзии, что все в состоянии самоорганизовываться, даже если они звезды;
2. Не думайте, что Вы можете перестать контролировать, даже если Вы верите людям 100%;
3. Управление – это работа, и Вам придется ее выполнять, какую бы классную команду не нашли.