Постсоветские факторы в головах сотрудников

Не совсем имеет отношение к стартап рынку, только с точки зрения того, как наши детские стопоры мешают заняться предпринимательством. Но в принципе интересный материал, с какого то тренинга. Учитывать надо, если в вашем бизнесе есть оффлайн часть и работа с людьми. Например, для коллективных покупок. Вообще же несколько грустно, насколько у нас люди воспитаны концепцией “обиженных и угнетенных”. Итак,

Факторы, которые необходимо осознавать и учитывать при работе с персоналом в постсоветском пространстве:

1. Чрезмерная эмоциональная «мотивация присоединения» у сотрудников и руководителей любого уровня – мы хотим и наладить эффективную работу и одновременно хотим, чтобы нас любили и принимали в коллективе (у руководителей она должна быть ниже, так как предполагается, что вы формируете нормы с применением санкций);

2. Высокая степень обидчивости персонала, готовность любую рабочую критику принять на свой личный счет, вплоть до заявления на увольнение (причина – низкая самооценка);

3. Ориентация на «средний результат», без явного стремления к успеху (установка с детства «не высовываться», подтягивать только слабые стороны, не обращая внимания на сильные стороны, неодобрение крайних форм поведения – отстающих и выдающихся. А ведь только, развивая свои сильные стороны и уникальность, мы достигаем успеха).

4. Высокая степень терпения, что на самом деле является безответственным способом поведения (если тебя что-то напрягает, скажи об этом, сделай что-нибудь, не терпи и не молчи. Ответственность – способность ответить на напряжение действием);

5. Борьба не за что-то, а борьба вопреки – существует высокая потребность групп объединяться против общего врага (если Компанией не предложен образ внешнего врага, то сотрудники сами выберут против кого бороться, например, между подразделениями или против руководителя);

6. Дефицит доверия, воспитанный на генном уровне (государству, власти, руководству нельзя доверять);

7. Недостаток в регионе успешных предприятий, откуда можно было бы брать обученный и квалифицированный персонал;

8. Очень динамичная среда (из грязи в князи и наоборот);

9. Невротизация топ-менеджеров и сотрудников при улучшении ситуации (если нет борьбы, освобождается время на раздумывание о смысле жизни, кризисе среднего возраста, если этому подвержен руководитель организации, то идет транслирование на всю глубину организации);

10.Среда требует большей эффективности от персонала, а сотрудники находятся на спаде;

11.Недоинформированность. Топ-менеджер греет голову, «а бобры не в курсе»;

12. В России не работает внешняя линия контроля, если группа или человек не хочет в себе что-то развивать, то бесполезно его заставлять – линия контроля становится более затратной, а способы обхода – более изощреннее (у нас нет воровства, т.е. если не воруют через проходную, значит, вывозят фурами).

Исследование HH. 11% совмещают свой бизнес и работу

66% опрошенных задумывались над тем, чтобы создать свое дело, еще 23% пробовали осуществлять задуманное, а 9% респондентов до сих пор имеют свой бизнес. Основным препятствием к реализации предпринимательской жилки выступают, как правило, финансовые проблемы. Те счастливчики, кто все-таки сумел построить свой бизнес, помимо финансовых трудностей отмечали административные и концептуальные (несостоятельность идеи).

Стоит отметить, что мужчины более склонны к предпринимательской деятельности. В случае неожиданного появления крупной суммы денег женщины вложили бы ее в недвижимость, а мужчины организовали бы собственное дело.

Больше половины опрошенных задумывались над тем, чтобы создать свое дело, и только 9% уже ведут бизнес. Почти каждый четвертый пробовал заниматься предпринимательством, однако на каком-то этапе забросил свои начинания. Никогда не задумывались над подобной возможностью зарабатывать деньги только 2% опрошенных.

Женщины и мужчины одинаково часто задумываются о том, чтобы начать свое дело. Однако мужчины чаще делают попытки организовать бизнес. Тем не менее, количество тех, кто в настоящее время успешно ведет бизнес, среди женщин и мужчин практически одинаковое.

Топ-менеджеры чаще остальных пробовали организовать свое дело, при этом большинство из них продолжают заниматься предпринимательской деятельностью. Стоит отметить высокую экономическую активность среди незанятых — 33% из них пробуют создать свой бизнес, а 8% уже это сделали.

В разрезе городов принципиальной разницы нет. Тем не менее жители других регионов России на 5% чаще, чем москвичи и петербуржцы, пробуют заниматься предпринимательством.

Респонденты, которые никогда не задумывались над созданием бизнеса, обосновывали свою позицию отсутствием денег, перспективных идей, страхом прогореть или столкнуться с криминальными структурами. 20% опрошенных просто не считают предпринимательскую деятельность интересной для себя.

Большинство из тех, кто хотел бы построить свой бизнес, но «спасовал», в качестве основной помехи называли нехватку денег. 37% опрошенных испугались сложностей, которые ждали их впереди. Почти каждый пятый так и не смог определиться с ключевой идей, на которой должен был строиться бизнес, а у 11% не хватило времени на то, чтобы заниматься своим делом.

В период создания бизнеса 83% участникам опроса помешало отсутствие денег. 21% пали жертвами бюрократии и административных вопросов, и столько же осознали несостоятельность идеи. Среди других трудностей на пути к собственному бизнесу респонденты называли проблемы с созданием команды единомышленников (кадровые проблемы), конкуренцию, отсутствие клиентов и проч.

По мнению половины опрошенных, функции наемного работника и предпринимателя можно совмещать. В то же время каждый третий сомневается в таких возможностях.

По результатам нашего исследования, 11% всех опрошенных уже совмещают работу в офисе и собственный бизнес.

Большинство респондентов мужского пола в случае неожиданно появившейся крупной суммы денег создали бы собственный бизнес. Женщины скорее вложились бы в недвижимость. А вот банкам и ценным бумагам как средству вложения респонденты свои деньги доверять бы не стали.

Источник.

Про стартапы и плесень

По следам слухов о пузырениях на рынке стартапов мне прислали интересный пост небезысвестного Сергея Белоусова (цитирую ниже).

Про технологические инвестиции и грибы плесень ...Экосистема технологических компаний и венчурных фондов очень напоминает растительное царство. Вернее – некую ее изолированную часть, экологическую нишу. Часть растений развивается во взрослые оформившиеся деревья или кустарники. Это проекты, достигшие успеха и обладающие ценностью для пользователей и привлекательностью для инвесторов. Но, несмотря на то, что данные «особи» у всех навиду, делеко не они составляют основную массу растительного царства. По-крайней мере в количественном выражении. Подавляющие же большинство – это, на первый взгляд, ненужные и малозаметные его представители – грибы и плесень. Придерживаясь нашей аналогии – это никчемные стартапы, возникающие в огромном количестве и столь же массово умирающие. Сами по себе они не несут никакой ценности, но, как известно, в природе нет ничего не нужного. Даже такие низшие организмы являются частью общей пищевой цепочки и в перегнившей форме служат источником необходимых для роста веществ для высших растений. При этом, учитывая краткий жизненный цикл, а так же большую населенность данного царства, оно, это царство, для непосвященного наблюдателя, кажется полным жизнью. Жизнью осмысленной. Хотя на самом деле это не так. Так же и со стартапами-однодневками. Лишенные ценности сами по себе, не нужные ни пользователям ни инвесторам, они рождаются и умирают во множестве с единственной, пускай и скрытой для них целью – служить удобрением для стоящих проектов. Сами же обитатели «грибной» ниши из-за своего небольшого размера не видят что происходит вокруг, наивно считая, что их «грибница» – это и есть весь мир.
Еще одна особенность, роднящая такие проекты с грибами. Для их существования так же нужна повышенная влажность. Роль влаги в данном случае играют деньги. Интересно, что инвесторы, вкладывающиеся в подобные проекты, сами не далеко ушли от них в своем развитии. Такие инвесторы много вкладывают в никчемные команды, которые на выходе не приносят им весомые прибыли. Но, как я сказал выше, это необходимые элементы экосистемы, важные для работы системы вцелом.
Бывает, что более развитые организмы используют своих низших братьев. Подобный симбиоз встречается и в мире стартапов. Это когда удачные и заметные на рынке инвесторы начинают вкладывать в проекты, кажущаяся ценность которых равна нулю. Сами участники таких команд начинают верить в собственную значимость. Однако им невдомек, что они для инвесторов-садоводов не более чем удобрение, на котором те потом хотят вырастить здоровые и действующие стартапы. Стоит ли назвать фонды активно растящие грибы?

Да бог бы с ними с фондами, а что стартаперам то делать со всем этим? Не впадать в иллюзии. Несмотря на то, что стартапы это весело и интересно, так или иначе – это жесткий бизнес и если вы будете критично относится к своим оценкам, действиям и думать о финансовом выхлопе этого всего, то может быть вы избежите судьбы той самой плесени и грибов.

Но при этом при всем, критичность оценки себя, своих результатов и проектов не должна перерождаться в негативизм и стегание себя за неудачи. Огромная ответственность, которая ложится на стартапера в рамках его проекта не должна с одной стороны позволять ему закрывать глаза на все как зашоренной лошади, а с другой стороны не давать себя бичевать и впадать в уныние. Это голый открытый конструктивизм и адекватность реакций. Именно такое состояние нужно для того, чтобы действовать эффективно.

Bootstrapping – снижение потребностей в инвестициях или тупо экономим, товарищи!

 

На Западе в сленге стартапов есть специальный термин для обозначения экономного запуска стартапов. Это когда у вас есть очень мало денег (читай – свои, а не инвестиционные), еще ничего нет и не хочется отдавать 90% инвестору. К тому же найти инвестора, когда ничего нет, достаточно сложно. В общем, проблема распространенная и бутстреппинг приветствуется всеми. Возник он, вроде бы, после периода доткомов, когда все поняли, что прожигаются слишком рискованные деньги. С тех пор совсем не все стартаперы покупают себе до старта проекта большое кожаное кресло на полученные инвестиции))))

В общем, я перечислю несколько вещей, которые стоит иметь ввиду в этой части:

1. На Западе есть понятие совет директоров. У нас его нет. Но по сути – это некие попечители. У нас ни культуры, ни традиций, поэтому вам нужно видоизменять этот пункт – побольше обсуждать проект, слушать и просить помощи у “старших товарищей” – то есть всех людей, чье мнение вы уважаете и у кого могут быть полезные вам связи или мысли.
2. Не стесняйтесь рассказывать о своей идее. Подавайтесь на бесплатные конкурсы, общайтесь с экспертами, получайте обратную связь.
3. Запускайте бизнес, который быстро будет возвращать деньги. Выбирайте из этого расчета бизнес модель и стратегию.
4. Проверяйте свою идею на обратной связи. Лучше быстро понять, что она не интересна никому, чем носиться с ней как курица с яйцом. Для этого можно проводить опросы, можно делать лендинг исследования (я о них потом подробнее напишу), просто совершить не менее 30 звонков потенциальным клиентам.

Это некоторые общие советы. А теперь немножко действий)

1. Стратегия. Заставьте себя сесть за планирование. Оно нужно для организации мозга)) ЗАПИСЫВАЙТЕ ее. Когда записываешь – видно нелогичности, видно натянутости и т.д. Рынок, что сейчас там не так, как вы в него вольетесь, как привлечете внимание пользователей и т.д. Инструменты – Mind Map, docs, presentation.
2. Мокапы. Нарисуйте свою систему. Тут ваша задача – простота и понятность. До тех пор, пока, пока это не кажется простым и понятным – итерируйтесь.
3. Совет директоров или просто советчики. Просто ищите взрослых профессионалов, которым будет весело вам помогать.
4. Малообязывающий капитал. Есть средства, которые можно получить путем простого нетфоркинга. Всякие программы, конкурсы, фонды поддержки предпринимательства и прочее. Ну вот для примера. 70-100 тысяч в Новосибирске можно получить просто если ты образовываешь ИП и у тебя есть бизнес план. На WebReady мне дали 100 000 рублей и кучу полезных плюшек в виде ноутбука, модема, CMS, сертификата на обучение, бесплатный хостинг. Не так уж мало, даже если учитывать затраты на мою поездку из Новосибирска.
5. Продумывание стратегии выхода. Это нужно для поиска инвестиций – вы должны понимать, как будете возвращать деньги. Очень часто стартаперы воспринимают инвестиции, как финансирование на добровольных началах. А это просто долг, который надо вернуть.
6. Использование инкубаторов. На западе инкубаторы имеют в том числе значение фильтров для инвесторов, то есть стартап из инкубатора выглядит более предпочтительным. У нас это смысла не имеет, так как инкубаторы – это часто, за немногими исключениями,  дешевая аренда помещения и способ отмывания денег. Но как дешевая аренда, дешевый бухгалтер и дешевый юрист это имеет право на жизнь.
7. Общайтесь с прессой. Нет ничего сложного или плохого в пресс релизах. Например, когда мы запускали доставку, простой рассылки пресс релиза оказалось достаточно, чтобы о нас появилась заметка в местной газете. Если говорить о больших масштабах, то обратите внимание, что у всех западных стартапов на ПЕРВОЙ странице стоят логотипы изданий, в которых их освещали. Что для этого можно делать? Организовать какое нибудь мероприятие совместно с кем нибудь, просто заинтересовать журналиста, попытаться сделать его работу легче и интереснее.
8. Если вашими личными услугами можно торговать – делайте это. Меняйте то, что умеете делать, на услуги других людей. Например, дизайн визиток для кого то в обмен на печать собственных. И т.д. Бартер – одна из самых распространенных тем бутстреппинга и мы постараемся предоставить для этого удобный инструмент на freshle.com.

Кратко так)) В принципе ничего тут сверхъестественного, все очевидно. В целом бутстреппинг – это наука о стартапах без первоначального капитала. Единственным капиталом может быть зарплата. На самом деле – на зарплате можно сделать очень многое, как показывает практика. Главное – это ваша личная мотивация и активность. И слом догмы о том, что без первоначального капитала невозможно создать бизнес. Возможно)

Доказательная база нематериальной мотивации

Помните мой пост про мотивацию? Так вот, я наткнулась на целое доказательство моей правоты)) Целую речь) Есть такой человек, Ден Пинк, исследователь мотивации. Я нашла его речь об эффективности материальных и нематериальных способов. С доказательствами. С примерами. Мне очень понравилось, поэтому я цитирую. На самом деле, традиционный менеджмент отжил свое. Ни матричные, ни функциональные, ни какие другие структуры, кроме сетевых, больше не работают. Подчинение не работает. Лидерство все еще держится. Мы скоро будем вынуждены изобретать новый менеджмент -  создание самоорганизующихся групп и мотивация их на нужный результат. Что-то в этом роде. В общем, читайте исходное послание или просто посмотрите презентацию здесь:

Итак, господа присяжные, взгляните сюда. Это называется «загадка свечи». Некоторые, возможно, уже знакомы с ней. Её придумал в 1945-м году психолог Карл Дункер. Карл Дункер задумал эксперимент, который в разнообразных формах применяется в настоящее время в поведенческой науке. Вот как он работает. Положим, я – экспериментатор. Завожу вас в комнату и даю вам свечу, коробку с кнопками и спички. Ваша задача – прикрепить свечу к стене так, чтобы воск не капал на стол. Ваши действия?
Некоторые начинают с попытки прикрепить свечу к стене кнопками. Не получается. Другие … вижу-вижу, мне тут с места кто-то знаками показывает… Другие считают, что лучше всего зажечь свечу, расплавить кончик и приклеить её к стене. Идея грандиозная, но… не получается. В конечном итоге, минут эдак через 5-10, большинство участников находят решение, которое вы здесь видите. Ключевой момент – преодоление т.н. функциональной фиксации. Вы смотрите на коробку и видите лишь вместилище для кнопок. Но ведь она может иметь иную функцию, например, стать платформой для свечи. Вот она – «загадка свечи».
Теперь я расскажу об эксперименте, основанном на «загадке свечи», который проделал ученый Сэм Глаксберг. который сейчас в Принстоне, США. Эксперимент на тему силы стимулов. Вот его суть. Глаксберг изложил условия эксперимента так: «Я засекаю время, чтобы узнать, как быстро вы можете решить задачу?» Одной группе при этом он сказал: «Ваше время решения будет служить нормой, которая покажет сколько в среднем требуется типичному участнику для решения такой задачи».
Второй группе он предложил вознаграждение, сказав: «Каждый, чье время будет среди лучших 25% результатов, получит 5 долларов. А самый лучший результат дня вознаграждается 20-ю долларами.» Это было несколько лет назад, и цифры подправлены с учётом инфляции. Сумма приличная, за пару минут работы. Вполне хороший стимул.
Вопрос: Насколько быстрее вторая группа решила задачу? Ответ: В среднем, им понадобилось на три с половиной минуты больше. Повторюсь: больше, на 3,5 минуты. Но ведь так не должно быть! Хочу сказать, что я – американец и я верю в свободный рынок. И так он работать не должен, правда? (Смех) Чтобы люди проявили себя лучше, их надо вознаграждать, разве нет? Премии, комиссионные, всё что угодно. Дай им только стимул. Так работает бизнес. Но здесь что-то не срабатывает. Налицо стимул, рассчитанный на обострение мысли и ускорение творчества. Но действует он прямо противоположно. Притупляет мысль, мешает творчеству.
И что самое интересное: этот эксперимент – не какое-то там отклонение от норм. Он повторялся много-много раз в течение почти 40 лет. Условные стимулы, «если сделаешь вот так, то получишь вот это», работают при определённых условиях. Но для многих видов работ, они либо не срабатывают, либо же, зачастую, просто вредят. Это открытие – одно из самых обоснованных в социальной науке. А также – одно из самых игнорируемых.
В последние несколько лет я заинтересовался наукой мотивации человека, в особенности динамикой внешних стимулов и стимулов внутренних. Скажу вам, что их воздействие весьма различно. Ситуация такова, что имеется разрыв между тем, что знает наука и тем, что практикует бизнес. Особенно тревожно то, что наша система функционирования бизнеса – имеется в виду набор предпосылок и соглашений, на которых зиждется бизнес, а именно, система мотивации и управления кадрами – вся она построена на основе именно внешних стимулов, на основе системы кнута и пряника. Вообще-то, это вполне нормально для типичной работы 20-го века. Но для типичной работы 21-го века, этот механистический подход кнута и пряника не подходит, часто не действует и часто противодействует. Проясню, что я имею в виду
Сэм Глаксберг проделал вариант того же эксперимента, в котором он преподнёс ту же задачку по-другому. Вот так. Надеюсь, понятно? «Прикрепите свечу к стене, чтобы воск не капал на стол.» Те же условия. Одним: мы вас замеряем для нормы. Другим: мы вам даем стимулы. Что же получилось на это раз? На этот раз мотивированная группа заткнула другую группу за пояс. Почему? Да потому, что, когда кнопки вне коробочки, задачка довольно легкая, не так ли? (Смех)
Стимул «если…то….» очень хорошо воздействует в тех заданиях, где правила просты и направление работы очевидно. Награда, в силу своей природы, сужает наш фокус, концентрирует мозг. Вот отчего она действенна во многих случаях. А потому, для такого рода заданий, когда узкое фокусирование на конкретной цели ведёт нас прямо к ней, вознаграждение срабатывает очень хорошо. Но решению настоящей «загадки свечи» такой взгляд не способствует. Решение не очевидно. Оно за границей поля зрения. И нужно осмотреться вокруг. И тут именно награда, фактически, сужает наш фокус и ограничивает наши возможности.
Проясню, почему это так важно. В Западной Европе, во многих регионах Азии, в Северной Америке и в Австралии, «белые воротнички» всё меньше заняты этим видом работ, и всё больше – вот этим видом работ. Установленные и отрегулированные виды работ левого полушария, часть работы по бухучёту и финансовому анализу, некоторые задачи программирования, стало довольно легко перепоручать в прочие страны, стало легко автоматизировать. Компьютер сделает вам это быстрее. Поставщики из стран с низкой оплатой труда сделают вам это дешевле. Намного важнее стали виды работ правого полушария, где заложены способности к творчеству и абстракции.
Подумайте о собственной работе. Задумайтесь о своей работе. Разве те проблемы, что вам надо решать, или даже те, что мы затрагиваем здесь, проблемы такого рода – разве они основаны на чётких правилах и имеют единственное решение? Нет, конечно. Правила окружены таинственностью. Решение, если оно вообще имеется, удивительно и далеко не очевидно. Каждый, кто сидит в этом зале, решает свой вариант «загадки свечи». Так вот для загадок свечи любого рода, из любой области, вознаграждения типа «если … то …», т.е. основа, на которой зиждется управление многих фирм, просто не срабатывают.
Меня это бесит, когда я об этом думаю. И это не … – вот в чём дело! Это – не чувство. Понимаете? Я – юрист, и я отвергаю чувства. Это – не философия. Я – американец, и я отвергаю философию. Это – не что иное, как факт. Или, как говорится в моем родном Вашингтоне, это – истинный факт. (Смех) (Аплодисменты) Попробую разъяснить свои мысли на примере. Введите в зал моих свидетелей. Ведь я вам не истории рассказываю. Я выступаю с речью на суде.
Господа присяжные, слово свидетелю: Дан Ариэли, один из великий экономистов нашего времени. Он и его трое коллег из МТИ, провели следующее исследование. Они дали студентам МТИ кучу игр. В каких-то играх требовалось творчество, каких-то движение, или концентрация. Студенты знали, что по итогам продуктивности их ждут три уровня вознаграждения. Малое, среднее, крупное. Думаю, ясно: при большом успехе получаешь большую премию, и далее вниз … Что же произошло? Если в задании требовались только механические усилия, премии имели ожидаемый эффект: чем сумма выше, тем лучших результатов достигали студенты. Пока ясно. Но как только задание предполагало наличие самых элементарных умственных усилий, более крупная премия вела к понижению продуктивности.
Тогда авторы эксперимента подумали: «А может здесь влияют какие-то местные особенности? Проведём-ка мы этот тест в древнем индийском городе Мадурай.» Поскольку там уровень жизни ниже, то скромный по американским меркам размер вознаграждения приобретает тем больший смысл. Условия те же: серия игр, три уровня премий. Каковы же результаты там? При вознаграждении среднего размера результаты не были лучше, чем при малом размере. Но на этот раз, наибольшее вознаграждение приводило к наихудшей производительности. В 8-ми из 9-и заданий в каждом из 3-х экспериментов увеличение премии приводило к ухудшению производительности.
Уж не занимаются ли здесь своей подрывной деятельностью оголтелые сторонники коммунизма? Нет, сэр. Этим делом руководили экономисты из частных университетов: МТИ, Карнеги-Меллон, Чикагский. И знаете, кто спонсировал исследование? Федеральный резервный банк США. Это – американский опыт.
Ну что ж, давайте заглянем через океан в знаменитую LSE, Лондонскую Школу Экономики. Колыбель будущих 11 нобелевских лауреатов по экономике. Из нее выросли кумиры экономики: Джордж Сорос, Фридрих Хайек, а еще и Мик Джаггер. (кумир поклонников Rolling Stones) (Смех) Не далее, как в прошлом месяце экономисты из LSE провели обзор 51 компании, которые платят сотрудникам только за результативность. Вот что пишут экономисты LSE: «Мы пришли к выводу, что финансовые стимулы могут негативно повлиять на общую продуктивность труда.»
Имеется разрыв между тем, что известно науке и что практикуют компании. Я с беспокойством наблюдаю, посреди завала экономического кризиса, как огромное число организаций принимает решения по управлению своими ценными кадрами исходя из устаревших и непроверенных предпосылок, основанных более на «народной мудрости», чем на науке. А ведь для выхода из нынешних экономических неприятностей, для достижения высокой продуктивности в решении характерных для 21-го века задач, бежать быстрее в неправильном направлении – не решение. Привлекать пряником послаще – не решение, угрожать кнутом подлиннее – не решение. Нам срочно нужен абсолютно новый подход.
По счастью, научное изучение мотивации. даёт именно такой новый подход. Это - подход, основанный больше на внутренней мотивации. На стремлении создавать что-то значимое, потому что это нравится, потому что это интересно, потому что это часть чего-то более важного. Мне лично кажется, что новая система для функционирования наших компаний должна строиться на трёх принципах: самостоятельность, профессионализм и целенаправленность. Самостоятельность – потребность самому направлять свою жизнь. Профессионализм – желание становиться лучше и лучше в важном деле. Целенаправленность – стремление делать своё дело во имя чего-то большего, чем ты сам. Вот – краеугольные камни для совершенно новой системы функционирования наших компаний.
Сегодня я коснусь только самостоятельности. В 20-м веке появилась идея управления людьми, т.н. менеджмента. Так вот, менеджмент – не создание природы. Менеджмент – это как…короче, это – не звёздное небо. Это – как радиоприёмник. Ясно я выразился? Его изобрели. И никто не сказал, что он будет работать вечно. Менеджмент – это прекрасно. Его традиционные идеи безупречны, если требуется исполнительность. Но когда нужно участие, намного лучший результат дает саморегуляция.
Я сейчас приведу пару примеров фундаментального толкования саморегуляции. В чем идея? Да, это нечасто встретишь, но налицо первые признаки рождения действительно захватывающих вещей. Идея в том, что во-первых, зарплата должна быть адекватной и справедливой, это без всяких сомнений. Этим вопрос денег снят с повестки дня. А затем работнику предоставляют большую долю самостоятельности. Обратимся к практике.
Кто-нибудь слышал о компании Atlassian? Видно, что меньше половины зала. Atlassian – это австралийская софтверная компания. И они делают нечто невероятно классное. Несколько раз в год они говорят своим инженерам: «В течение следующих суток работайте над чем хотите, только чтобы это не было связано с вашей текущей работой. Работайте над чем вашей душе угодно.» И вот инженеры тратят это время, чтобы создать какую-нибудь прелестную мозаику из кода, придумать какой-нибудь элегантный трюк. Затем каждый представляет своё детище коллегам и остальным сотрудникам на шумном и неуправляемом общем собрании, в конце дня. А потом, как принято в Австралии, все пьют пиво.
Они называют это Днями Экспресс-почты Fedex. Почему? Да ведь на доставку у вас есть лишь 24 часа. Это оригинально. И это не плохо, хотя налицо грубое нарушение прав торговой марки. Но ведь это чертовски умно. (Смех) Такой день усиленной самостоятельности помогает создать целый ряд программных решений, которых могло бы никогда не быть.
Метод был настолько продуктивен, что Atlassian поднял его на следующий уровень, на уровень «20% времени». Это – знаменитая система работы на Google. Инженеры на Google могут тратить 20% времени на любую работу по своему вкусу. Они самостоятельны в выборе времени, в выборе задачи, команды, техники. Понимаете? Фундаментальный объем самостоятельности. И как многие из вас знают, у Гугл каждый год примерно половина новых продуктов рождается в период тех самых «20% Времени». Такие продукты как: Gmail, Orkut, Google News.
Приведу еще более радикальный пример той же идеи. Называется «Рабочие Условия Направленные Исключительно на Результат». Сокращенно: ROWE. Система разработана двумя американскими консультантами для примерно десяти компаний по всей Северной Америке. При ROWE, у работников нет графика выхода на работу. Они появляются на работе когда хотят. Нет определенного времени пребывания в офисе, можно вообще не приходить. Нужно только сделать работу. Как делать, когда делать, где делать – это каждый решает сам. Встречи и собрания в этих условиях – исключительно по желанию.
И каков результат? Практически повсеместно: рост продуктивности, рост участия работников в делах фирмы, рост удовлетворённости, падение текучести кадров. Самостоятельность, профессионализм, целенаправленность – на этих столпах надо строить новые условия продуктивной деятельности. Вы, наверно, скажете: «Ммм-да-с. Соблазнительно, но утопично.» Отвечу: «Нннет-с. Предъявляю доказательства.»
Середина 90-х, Microsoft начинает проект электронной энциклопедии Encarta. Были задействованы все нужные стимулы. Все правильные стимулы. Специалистам платили за написание и редактирование статей. Процессом руководили хорошо оплачиваемые менеджеры, соблюдая рамки бюджета и времени. А потом, через пару лет, появилась еще одна энциклопедия. На совсем другой модели, как мы знаем. Делай в своё удовольствие! Никакой оплаты – ни цента, ни евро, ни иены. Создавай! – потому, что тебе это нравится.
Давайте предположим, что каких-то 10 лет назад вы бы обратились к экономистам, в любой стране, и сказали: «У меня вопрос. Вот вам две разные модели создания энциклопедии. Если им придётся столкнуться лбами, чья возьмёт?» Так вот, 10 лет назад ни один серьёзный экономист, ни в одной стране мира, не мог бы предсказать победу модели Википедии.
Это была борьба титанов, борьба двух различных подходов. Это была битва века на арене мотивации, подобно поединку за звание чемпиона мира по боксу среди супер-тяжеловесов. На глазах у всех! Мотивация внутренняя выступает против внешней мотивации. Самостоятельность, профессионализм и целенаправленность против кнута и пряника. И кто победил? Внутренняя мотивация, самостоятельность, профессионализм и целенапрвленность выбивают противника нокаутом. Я закругляюсь.
Имеется разрыв между научным знанием и деловой практикой. Что известно науке? Во-первых, типичные для 20-го века вознаграждения, те самые стимулы, которые считаются неотъемлемой частью умения вести бизнес, работают, но только в предельно узком диапазоне условий. Во-вторых, те же вознаграждения типа «если… то …» часто губят творчество. В-третьих, секрет высокой продуктивности не в системе награждения и наказания, а в невидимом внутреннем двигателе. Стремлении создавать вещи ради них самих. Стремлении делать что-то, потому что это важно.
Вот вам самое главное. Вот – самое лучшее. Честно говоря, мы это уже знали. Наука подтверждает то, что мы чуем сердцем. Так что, если нам удастся устранить разрыв между научным знанием и деловой практикой, если нам удастся утвердить наше понимание мотивации, и пронести его в 21-й век, если нам удастся отбросить ленивую по природе и опасную идеологию кнута и пряника, мы сможем усилить наш бизнес, мы сможем решить множество «загадок свечи» и возможно, возможно, возможно, нам удастся изменить мир. Я закончил свою речь.

Мотивация команды и лидерство.

Практичные советы по сохранению мотивации команды. Это, конечно, относится в основном к НЕудаленной работе, но зато проверено на практике. Особенности удаленной работы нам еще предстоит узнать)) Итак, простые постулаты, которые помогают лично мне сохранять мотивированное отношение к работе у каждого отдельного участника команды (предполагается, что это советы для лидера команды). Обратите внимание, это советы не о том, как добиться результата и эффективной работы, а о том, откуда берется ОТНОШЕНИЕ к ней:

1. Будьте честны. Хотите от них открытости и преданности? Не предавайте их. Давайте обратную связь. Накосячил - скажи прямо, что тебе не нравится. Сделал хорошую вещь - похвали. Должен понизить ему зарплату или изменить другие финансовые условия - объясни. Хочешь уволить - скажи об этом честно. От честности у людей развивается ощущение справедливости происходящего, что является одним из важнейших элементов мотивации.
2. Восхищайтесь и чувствуйте себя комфортно. Если ты хочешь нравиться своим сотрудникам - проверь себя, а нравятся ли они тебе? Не нравятся - расставайся без жалости, особенно если коллектив небольшой и тебе некому перепоручить общение с этим человеком, который, например, несмотря на поганый характер обладает высокой квалификацией и работоспособностью. Ничто не заменит эффект от совместной работы людей, которые друг друга устраивают. Этот совет в основном касается творческих коллективов, в которых невозможна крайняя формализация процесса, способная избавить от прямого общения, а также коллективов, в которых результат зависит от эффективного неформального взаимодействия.
3. Защищайте и разделяйте ответственность. Если ты лидер группы, то ты должен разделять ошибки всех ее участников, а также разделять последствия этих ошибок. Никогда не вешать вину на кого-то одного, даже если это так и есть. Это формирует преданность и верность. Кроме того, это честно с позиции руководителя. Облажался он - облажался ты. Так не надо подставлять других за свои ошибки.
4. Собирайте звезд. 6 звезд в подчинении лучше, чем 16 средних исполнителей. Ты лично больше чем 7тью людьми заниматься не в состоянии все равно. Но если в твоей команде звезды, то они создадут эффект больший, нежели 16 человек. Особенно, если эти 6 человек грамотно подобраны и между ними правильно распределены направления. И это будет масштабируемая структура.
5. Распределяйте не задачи, а направления, цели. Охвати стоящие перед тобой задачи людьми. Так, чтобы это все могло работать без тебя.
6. Формируй понимание цели, а не рассказывай шаги.
7. Думай об их мотивах и потребностях. Пойми, что им важно в работе. Попытайся это сформировать.

Ну, и собственно, сформируйте прозрачный механизм контроля и переходите на общение с ними как с партнерами по бизнесу))) Получите в итоге гору удовольствия от взаимодействия)))

Про команды и стартапы

По сравнению с человеческим фактором более сложной и нелогичной вещью кажется только российское законодательство) По роду своей деятельности мне встречалось много разных людей:

• которые много говорят, но ты не видел, что они делают;
• для которых ты существуешь только до тех пор, пока они от тебя зависят;
• для которых люди вообще не существуют, даже если они стараются это показать и т.д.

Построение команды для стартапа – это, пожалуй, наисложнейшее дело, в котором надо учитывать целую кучу всего. Есть много разных советов, типа проверь людей деньгами, конфликтами, разницей интересов, следи за выполнением плана и т.д.  Но мало говорят о следующем:

1. Если в команде нет хотя бы одного человека, которому доверяют все, – ничего не выйдет.
2. Если в команде возможен вариант, когда решение не принимается, потому что участники команды не могут договориться, – ничего не выйдет.
3. Если Вы не готовы доверять людям – Вы будете делать проект один.
4. Если Вы доверяете людям настолько, что не оставляете подстраховки, то они будут делать проект без Вас.
5. … ээээ… много всего. Все это придумали до нас))) И знаете, как это выглядит? И не надо делать такое серьезное лицо))))

Беру этого человека...
В партнеры по бизнесу...
Чтобы быть вместе с этого дня...
В успехах и неудачах...
В богатстве и бедности... 
На старте и в процессе...
Не оглядываясь ни на кого...
Быть верной только ему...
До конца проекта и после него...
Пока IPO не разлучит нас... А может и после него.

Старт. Мифы и стопоры

Стопоры стартапов))) Прикольно звучит). Дорогие читатели. Я извиняюсь, что в последнее время тут скукота такая, просто с этим запуском вся голова лопается. Давайте вот о чем поговорим. В последнем подкасте мы рассуждали о том, что хорошая идея – это начальная точка. И я бы дальше рассказывала спокойно, что делать, но вспомнила свои ощущения. Между хорошей идеей и готовой бизнес-моделью есть маааленький психологический разрыв. Наверное, именно поэтому столько людей с отличными идеями и так мало бизнесменов. Поэтому давайте остановимся на этом переходном моменте поподробнее.

Что такое по сути бизнес-модель? Это как прототип уменьшенных размерах. Зачем архитекторы делают макет здания перед тем, как его строить. Чтобы посмотреть, а как это все будет выглядеть. Вот бизнес-модель – это такой же макет. Психологический разрыв состоит в том, что Вы делаете идею более реальной. Вы не поверите, но люди на самом деле могут сопротивляться тому, чтобы поверить в реальность своей идеи. Сами сопротивляться. В ход пойдут всякие разные увещевания самого себя:

• все равно у меня нет лишних денег;
• я этого всего не умею;
• я не смогу все предусмотреть;
• меня накроет налоговая;
• рейдеры заберут мой бизнес.
• В общем, что только людям в голову не приходит.

Самое страшное, это когда Ваше сознание понимает, что это все глупые отговорки и не пускает подобные мысли в голову. В этот момент бессознательное будет искать другие пути, чтобы остановить Вас:

• нет времени;
• я подумаю об этом завтра;
• сначала надо найти с кем посоветоваться;
• надо подкопить чуть чуть денег и т.д.

Одна из самых живучих внутренних отговорок – это вера в том, что для старта бизнеса нужно сначала зарегистрировать юридическое лицо, нанять людей на работу, снять офис и найти главного бухгалтера. ЧУШЬ. Чушь это все. Бизнес можно начать, когда у Вас нет ничего. Как минимум, сформировать работающую бизнес-модель, которая поможет Вам со всем остальным. Совет мы можем дать только один – закройте глаза, если Вам страшно, сделайте вид, что это все понарошку, притворитесь, что это для Вас совсем неважно, НО ДЕЛАЙТЕ. Делайте из Вашей идеи бизнес-модель. Работающая бизнес-модель сама по себе уже обладает энергией и некой инерцией. Она поможет Вам сделать следующий шаг.

АНОНС: Сегодня вечером мы (может еще Игнат присоединится) выложим подкаст о том, что такое бизнес-модель, как ее делать, разберем практический пример какой-нибудь. И все это абсолютно бесплатно%))