Структура бизнес плана для получения инвестиций

Достаточно долго подбирала приемлемую структуру бизнес-плана, так что теперь делюсь ей. Эта структура предназначена для получения инвестиций, в том числе от иностранных инвесторов. По ходу дела даны маленькие комментарии, которые призваны дать направление. 

1.  Рабочее резюме. Возможно, это будет единственное, что прочитает инвестор. Заполните сначала, что можете, но, самое главное, вернитесь и переделайте после завершения бизнес плана. Должно быть написано коротко, крайне понятно, немножко дерзко, а главное ПРОДАВАЕМО. Разделы:

• Основные особенности бизнес-плана   
• Резюме проекта   
• Инвестиционное предложение   
• Инициаторы проекта, контакты   

2. Описание компании.  Для стартапов компании может даже не существовать.

• Настоящий статус
• Краткосрочные и долгосрочные цели  
• Управленческие задачи 
• Существующие акционеры   
• Действующий совет директоров   
• Действующая управляющая команда 
• Деятельность в настоящее время   

3. Управляющая команда. Вы должны показать полноту (что Вас достаточно для этого проекта) и реализуемость (доказательства того, что Вы в состоянии это сделать)   

• Описание знаний и опыта 
• Как они соотносятся с проектом  
• Полные биографии (в приложении)  

4. Товары и услуги. Из этого раздела должно быть понятно, что Вы предлагаете что-то новое, что намного лучше существующего. Обязательно дополните раздел так называемыми user-story, которые иллюстрировали бы заинтересованность потенциальных пользователей. Возьмите интервью, вставьте несколько цитат.   

• Описание новых товаров и услуг 
• Выгоды для пользователя/клиента – ценность продукта для потребителя   
• Уникальные предложения о продажах  
• Уровень разработок товаров и услуг   
• PR-статус – патенты и запатентованные ноу-хау  

5. Рынок и конкуренция. Используйте открытые и достоверные источники. Цитируйте их. Покажите, что Вы находитесь в растущем рынке и что у Вас есть реальные преимущества.  

• Характеристики рынка   
• Размеры рынка и его рост   
• Описание целевых сегментов рынка   
• Краткосрочное развитие рынка   
• Долгосрочное развитие рынка   
• Анализ окружающей обстановки (PEST-анализ)   
• Конкуренция   
• Положение компании относительно конкурентов   

6. Стратегия маркетинга. Здесь слово маркетинг употребляется в общем смысле – как продвигать и как продавать. Включая рекламу, партнерские отношения и т.д.  

• Обзор инструментов маркетинга, которые будут использоваться   
• Вопросы стратегии установления цен  
• Планируемые каналы распределения   
• Вопросы партнерства (связанные с маркетингом и продажами)  
• Планируемые методы продаж   
• План маркетинга, включая прогноз продаж  

7. Система организации бизнеса. Если в предыдущем разделе рассматривали как продавать, то здесь нужно показать – как делать.

• Управляющая команда и необходимая квалификация
• Описание основных активов и производственных ресурсов
• Вопросы покупок и аутсорсинга
• Вопросы партнерства (связанные с аутсорсингом) 
• График выполнения и четкий план действий
• Требования по обеспечению кадрами

8.  Допущения и риски. Лучшее, что Вы можете сделать – это вскрыть все риски, которые только придут Вам в голову. Инвестор будет в обязательном порядке исследовать риски самостоятельно, но если при этом на каждый найденный риск он будет находить в бизнес-плане ответ и продуманный метод противодействия, это будет основной для его ощущение надежности сотрудничества.  Также нужно относиться и к допущениям. Все их перечислить и обосновать. При этом желательно использовать надежные источники типа статистики и исследований Gartner.

• Описание ключевых предположений и допущений бизнес-плана 
• Описание ключевых рисков 
• Описание благоприятных возможностей для ведения данного бизнеса
• Его сильные и слабые стороны

9. Финансовый план. Не тешьте себя надежной, что кто-то будет сильно доверять Вашему финансовому плану. Ваша задача в этой части – показать профессионализм при расчетах, соответствие плану работ по созданию компании, финансовые подушки, которые можно будет использовать при реализации рисков. Фактически, Вы должны просто и понятно представить финансовую модель бизнеса, которая будет легко пересчитываться в зависимости от изменения исходных условий. 

• Финансовое планирование 
• Расчеты по достижению безубыточной работы
• Расчеты денежных потоков
• Прогнозный бухгалтерский баланс
• Прогнозный расчет прибыли и убытков
• Финансирование, необходимое для расширения деятельности

10. Приложение 

• Биографии членов управляющей команды и ключевых специалистов 

Удачи!)

Доказательная база нематериальной мотивации

Помните мой пост про мотивацию? Так вот, я наткнулась на целое доказательство моей правоты)) Целую речь) Есть такой человек, Ден Пинк, исследователь мотивации. Я нашла его речь об эффективности материальных и нематериальных способов. С доказательствами. С примерами. Мне очень понравилось, поэтому я цитирую. На самом деле, традиционный менеджмент отжил свое. Ни матричные, ни функциональные, ни какие другие структуры, кроме сетевых, больше не работают. Подчинение не работает. Лидерство все еще держится. Мы скоро будем вынуждены изобретать новый менеджмент -  создание самоорганизующихся групп и мотивация их на нужный результат. Что-то в этом роде. В общем, читайте исходное послание или просто посмотрите презентацию здесь:

Итак, господа присяжные, взгляните сюда. Это называется «загадка свечи». Некоторые, возможно, уже знакомы с ней. Её придумал в 1945-м году психолог Карл Дункер. Карл Дункер задумал эксперимент, который в разнообразных формах применяется в настоящее время в поведенческой науке. Вот как он работает. Положим, я – экспериментатор. Завожу вас в комнату и даю вам свечу, коробку с кнопками и спички. Ваша задача – прикрепить свечу к стене так, чтобы воск не капал на стол. Ваши действия?
Некоторые начинают с попытки прикрепить свечу к стене кнопками. Не получается. Другие … вижу-вижу, мне тут с места кто-то знаками показывает… Другие считают, что лучше всего зажечь свечу, расплавить кончик и приклеить её к стене. Идея грандиозная, но… не получается. В конечном итоге, минут эдак через 5-10, большинство участников находят решение, которое вы здесь видите. Ключевой момент – преодоление т.н. функциональной фиксации. Вы смотрите на коробку и видите лишь вместилище для кнопок. Но ведь она может иметь иную функцию, например, стать платформой для свечи. Вот она – «загадка свечи».
Теперь я расскажу об эксперименте, основанном на «загадке свечи», который проделал ученый Сэм Глаксберг. который сейчас в Принстоне, США. Эксперимент на тему силы стимулов. Вот его суть. Глаксберг изложил условия эксперимента так: «Я засекаю время, чтобы узнать, как быстро вы можете решить задачу?» Одной группе при этом он сказал: «Ваше время решения будет служить нормой, которая покажет сколько в среднем требуется типичному участнику для решения такой задачи».
Второй группе он предложил вознаграждение, сказав: «Каждый, чье время будет среди лучших 25% результатов, получит 5 долларов. А самый лучший результат дня вознаграждается 20-ю долларами.» Это было несколько лет назад, и цифры подправлены с учётом инфляции. Сумма приличная, за пару минут работы. Вполне хороший стимул.
Вопрос: Насколько быстрее вторая группа решила задачу? Ответ: В среднем, им понадобилось на три с половиной минуты больше. Повторюсь: больше, на 3,5 минуты. Но ведь так не должно быть! Хочу сказать, что я – американец и я верю в свободный рынок. И так он работать не должен, правда? (Смех) Чтобы люди проявили себя лучше, их надо вознаграждать, разве нет? Премии, комиссионные, всё что угодно. Дай им только стимул. Так работает бизнес. Но здесь что-то не срабатывает. Налицо стимул, рассчитанный на обострение мысли и ускорение творчества. Но действует он прямо противоположно. Притупляет мысль, мешает творчеству.
И что самое интересное: этот эксперимент – не какое-то там отклонение от норм. Он повторялся много-много раз в течение почти 40 лет. Условные стимулы, «если сделаешь вот так, то получишь вот это», работают при определённых условиях. Но для многих видов работ, они либо не срабатывают, либо же, зачастую, просто вредят. Это открытие – одно из самых обоснованных в социальной науке. А также – одно из самых игнорируемых.
В последние несколько лет я заинтересовался наукой мотивации человека, в особенности динамикой внешних стимулов и стимулов внутренних. Скажу вам, что их воздействие весьма различно. Ситуация такова, что имеется разрыв между тем, что знает наука и тем, что практикует бизнес. Особенно тревожно то, что наша система функционирования бизнеса – имеется в виду набор предпосылок и соглашений, на которых зиждется бизнес, а именно, система мотивации и управления кадрами – вся она построена на основе именно внешних стимулов, на основе системы кнута и пряника. Вообще-то, это вполне нормально для типичной работы 20-го века. Но для типичной работы 21-го века, этот механистический подход кнута и пряника не подходит, часто не действует и часто противодействует. Проясню, что я имею в виду
Сэм Глаксберг проделал вариант того же эксперимента, в котором он преподнёс ту же задачку по-другому. Вот так. Надеюсь, понятно? «Прикрепите свечу к стене, чтобы воск не капал на стол.» Те же условия. Одним: мы вас замеряем для нормы. Другим: мы вам даем стимулы. Что же получилось на это раз? На этот раз мотивированная группа заткнула другую группу за пояс. Почему? Да потому, что, когда кнопки вне коробочки, задачка довольно легкая, не так ли? (Смех)
Стимул «если…то….» очень хорошо воздействует в тех заданиях, где правила просты и направление работы очевидно. Награда, в силу своей природы, сужает наш фокус, концентрирует мозг. Вот отчего она действенна во многих случаях. А потому, для такого рода заданий, когда узкое фокусирование на конкретной цели ведёт нас прямо к ней, вознаграждение срабатывает очень хорошо. Но решению настоящей «загадки свечи» такой взгляд не способствует. Решение не очевидно. Оно за границей поля зрения. И нужно осмотреться вокруг. И тут именно награда, фактически, сужает наш фокус и ограничивает наши возможности.
Проясню, почему это так важно. В Западной Европе, во многих регионах Азии, в Северной Америке и в Австралии, «белые воротнички» всё меньше заняты этим видом работ, и всё больше – вот этим видом работ. Установленные и отрегулированные виды работ левого полушария, часть работы по бухучёту и финансовому анализу, некоторые задачи программирования, стало довольно легко перепоручать в прочие страны, стало легко автоматизировать. Компьютер сделает вам это быстрее. Поставщики из стран с низкой оплатой труда сделают вам это дешевле. Намного важнее стали виды работ правого полушария, где заложены способности к творчеству и абстракции.
Подумайте о собственной работе. Задумайтесь о своей работе. Разве те проблемы, что вам надо решать, или даже те, что мы затрагиваем здесь, проблемы такого рода – разве они основаны на чётких правилах и имеют единственное решение? Нет, конечно. Правила окружены таинственностью. Решение, если оно вообще имеется, удивительно и далеко не очевидно. Каждый, кто сидит в этом зале, решает свой вариант «загадки свечи». Так вот для загадок свечи любого рода, из любой области, вознаграждения типа «если … то …», т.е. основа, на которой зиждется управление многих фирм, просто не срабатывают.
Меня это бесит, когда я об этом думаю. И это не … – вот в чём дело! Это – не чувство. Понимаете? Я – юрист, и я отвергаю чувства. Это – не философия. Я – американец, и я отвергаю философию. Это – не что иное, как факт. Или, как говорится в моем родном Вашингтоне, это – истинный факт. (Смех) (Аплодисменты) Попробую разъяснить свои мысли на примере. Введите в зал моих свидетелей. Ведь я вам не истории рассказываю. Я выступаю с речью на суде.
Господа присяжные, слово свидетелю: Дан Ариэли, один из великий экономистов нашего времени. Он и его трое коллег из МТИ, провели следующее исследование. Они дали студентам МТИ кучу игр. В каких-то играх требовалось творчество, каких-то движение, или концентрация. Студенты знали, что по итогам продуктивности их ждут три уровня вознаграждения. Малое, среднее, крупное. Думаю, ясно: при большом успехе получаешь большую премию, и далее вниз … Что же произошло? Если в задании требовались только механические усилия, премии имели ожидаемый эффект: чем сумма выше, тем лучших результатов достигали студенты. Пока ясно. Но как только задание предполагало наличие самых элементарных умственных усилий, более крупная премия вела к понижению продуктивности.
Тогда авторы эксперимента подумали: «А может здесь влияют какие-то местные особенности? Проведём-ка мы этот тест в древнем индийском городе Мадурай.» Поскольку там уровень жизни ниже, то скромный по американским меркам размер вознаграждения приобретает тем больший смысл. Условия те же: серия игр, три уровня премий. Каковы же результаты там? При вознаграждении среднего размера результаты не были лучше, чем при малом размере. Но на этот раз, наибольшее вознаграждение приводило к наихудшей производительности. В 8-ми из 9-и заданий в каждом из 3-х экспериментов увеличение премии приводило к ухудшению производительности.
Уж не занимаются ли здесь своей подрывной деятельностью оголтелые сторонники коммунизма? Нет, сэр. Этим делом руководили экономисты из частных университетов: МТИ, Карнеги-Меллон, Чикагский. И знаете, кто спонсировал исследование? Федеральный резервный банк США. Это – американский опыт.
Ну что ж, давайте заглянем через океан в знаменитую LSE, Лондонскую Школу Экономики. Колыбель будущих 11 нобелевских лауреатов по экономике. Из нее выросли кумиры экономики: Джордж Сорос, Фридрих Хайек, а еще и Мик Джаггер. (кумир поклонников Rolling Stones) (Смех) Не далее, как в прошлом месяце экономисты из LSE провели обзор 51 компании, которые платят сотрудникам только за результативность. Вот что пишут экономисты LSE: «Мы пришли к выводу, что финансовые стимулы могут негативно повлиять на общую продуктивность труда.»
Имеется разрыв между тем, что известно науке и что практикуют компании. Я с беспокойством наблюдаю, посреди завала экономического кризиса, как огромное число организаций принимает решения по управлению своими ценными кадрами исходя из устаревших и непроверенных предпосылок, основанных более на «народной мудрости», чем на науке. А ведь для выхода из нынешних экономических неприятностей, для достижения высокой продуктивности в решении характерных для 21-го века задач, бежать быстрее в неправильном направлении – не решение. Привлекать пряником послаще – не решение, угрожать кнутом подлиннее – не решение. Нам срочно нужен абсолютно новый подход.
По счастью, научное изучение мотивации. даёт именно такой новый подход. Это - подход, основанный больше на внутренней мотивации. На стремлении создавать что-то значимое, потому что это нравится, потому что это интересно, потому что это часть чего-то более важного. Мне лично кажется, что новая система для функционирования наших компаний должна строиться на трёх принципах: самостоятельность, профессионализм и целенаправленность. Самостоятельность – потребность самому направлять свою жизнь. Профессионализм – желание становиться лучше и лучше в важном деле. Целенаправленность – стремление делать своё дело во имя чего-то большего, чем ты сам. Вот – краеугольные камни для совершенно новой системы функционирования наших компаний.
Сегодня я коснусь только самостоятельности. В 20-м веке появилась идея управления людьми, т.н. менеджмента. Так вот, менеджмент – не создание природы. Менеджмент – это как…короче, это – не звёздное небо. Это – как радиоприёмник. Ясно я выразился? Его изобрели. И никто не сказал, что он будет работать вечно. Менеджмент – это прекрасно. Его традиционные идеи безупречны, если требуется исполнительность. Но когда нужно участие, намного лучший результат дает саморегуляция.
Я сейчас приведу пару примеров фундаментального толкования саморегуляции. В чем идея? Да, это нечасто встретишь, но налицо первые признаки рождения действительно захватывающих вещей. Идея в том, что во-первых, зарплата должна быть адекватной и справедливой, это без всяких сомнений. Этим вопрос денег снят с повестки дня. А затем работнику предоставляют большую долю самостоятельности. Обратимся к практике.
Кто-нибудь слышал о компании Atlassian? Видно, что меньше половины зала. Atlassian – это австралийская софтверная компания. И они делают нечто невероятно классное. Несколько раз в год они говорят своим инженерам: «В течение следующих суток работайте над чем хотите, только чтобы это не было связано с вашей текущей работой. Работайте над чем вашей душе угодно.» И вот инженеры тратят это время, чтобы создать какую-нибудь прелестную мозаику из кода, придумать какой-нибудь элегантный трюк. Затем каждый представляет своё детище коллегам и остальным сотрудникам на шумном и неуправляемом общем собрании, в конце дня. А потом, как принято в Австралии, все пьют пиво.
Они называют это Днями Экспресс-почты Fedex. Почему? Да ведь на доставку у вас есть лишь 24 часа. Это оригинально. И это не плохо, хотя налицо грубое нарушение прав торговой марки. Но ведь это чертовски умно. (Смех) Такой день усиленной самостоятельности помогает создать целый ряд программных решений, которых могло бы никогда не быть.
Метод был настолько продуктивен, что Atlassian поднял его на следующий уровень, на уровень «20% времени». Это – знаменитая система работы на Google. Инженеры на Google могут тратить 20% времени на любую работу по своему вкусу. Они самостоятельны в выборе времени, в выборе задачи, команды, техники. Понимаете? Фундаментальный объем самостоятельности. И как многие из вас знают, у Гугл каждый год примерно половина новых продуктов рождается в период тех самых «20% Времени». Такие продукты как: Gmail, Orkut, Google News.
Приведу еще более радикальный пример той же идеи. Называется «Рабочие Условия Направленные Исключительно на Результат». Сокращенно: ROWE. Система разработана двумя американскими консультантами для примерно десяти компаний по всей Северной Америке. При ROWE, у работников нет графика выхода на работу. Они появляются на работе когда хотят. Нет определенного времени пребывания в офисе, можно вообще не приходить. Нужно только сделать работу. Как делать, когда делать, где делать – это каждый решает сам. Встречи и собрания в этих условиях – исключительно по желанию.
И каков результат? Практически повсеместно: рост продуктивности, рост участия работников в делах фирмы, рост удовлетворённости, падение текучести кадров. Самостоятельность, профессионализм, целенаправленность – на этих столпах надо строить новые условия продуктивной деятельности. Вы, наверно, скажете: «Ммм-да-с. Соблазнительно, но утопично.» Отвечу: «Нннет-с. Предъявляю доказательства.»
Середина 90-х, Microsoft начинает проект электронной энциклопедии Encarta. Были задействованы все нужные стимулы. Все правильные стимулы. Специалистам платили за написание и редактирование статей. Процессом руководили хорошо оплачиваемые менеджеры, соблюдая рамки бюджета и времени. А потом, через пару лет, появилась еще одна энциклопедия. На совсем другой модели, как мы знаем. Делай в своё удовольствие! Никакой оплаты – ни цента, ни евро, ни иены. Создавай! – потому, что тебе это нравится.
Давайте предположим, что каких-то 10 лет назад вы бы обратились к экономистам, в любой стране, и сказали: «У меня вопрос. Вот вам две разные модели создания энциклопедии. Если им придётся столкнуться лбами, чья возьмёт?» Так вот, 10 лет назад ни один серьёзный экономист, ни в одной стране мира, не мог бы предсказать победу модели Википедии.
Это была борьба титанов, борьба двух различных подходов. Это была битва века на арене мотивации, подобно поединку за звание чемпиона мира по боксу среди супер-тяжеловесов. На глазах у всех! Мотивация внутренняя выступает против внешней мотивации. Самостоятельность, профессионализм и целенаправленность против кнута и пряника. И кто победил? Внутренняя мотивация, самостоятельность, профессионализм и целенапрвленность выбивают противника нокаутом. Я закругляюсь.
Имеется разрыв между научным знанием и деловой практикой. Что известно науке? Во-первых, типичные для 20-го века вознаграждения, те самые стимулы, которые считаются неотъемлемой частью умения вести бизнес, работают, но только в предельно узком диапазоне условий. Во-вторых, те же вознаграждения типа «если… то …» часто губят творчество. В-третьих, секрет высокой продуктивности не в системе награждения и наказания, а в невидимом внутреннем двигателе. Стремлении создавать вещи ради них самих. Стремлении делать что-то, потому что это важно.
Вот вам самое главное. Вот – самое лучшее. Честно говоря, мы это уже знали. Наука подтверждает то, что мы чуем сердцем. Так что, если нам удастся устранить разрыв между научным знанием и деловой практикой, если нам удастся утвердить наше понимание мотивации, и пронести его в 21-й век, если нам удастся отбросить ленивую по природе и опасную идеологию кнута и пряника, мы сможем усилить наш бизнес, мы сможем решить множество «загадок свечи» и возможно, возможно, возможно, нам удастся изменить мир. Я закончил свою речь.

А что Вы думаете о создании в России Кремниевой долины?

Много вариантов и толкований этого проекта. Это может быть:

• проект по подъему в цене земли в Сколково)));
• бизнес-проект государства (людей около государства);
• реальная попытка создать что-то;
• еще какая-то замута по перераспределению денег.

Давайте вернемся к главной задаче. Во всяком случае декларируемой задачи. Создать в России инновационную экономику. Но действительно ли это пытаются сделать? Я что-то не вижу, чтобы крутые инновационные бизнесы выходили из лабораторий или получались у ученых. Вот господин Сурков рассуждает о том, что главным человеком должен стать инженер. Это очень как-то наивно звучит для человека, работающего в администрации президента. И очень классично для нашего государства – затеять какой-то огромный проект с неясными целями и непредсказуемой эффективностью вместо того, чтобы решать конкретные проблемы. Вот что нужно, чтобы можно было создавать инновации?

• создать арендуемый доступ к оборудованным лабораториям. Прямо построить небольшие лаборатории в каждом крупном городе по разным направлениям и предоставлять возможность ими пользоваться за небольшие деньги;
• создать фонд финансирования исследований. Не бизнесов, а исследований. Чтобы у автора оставалось авторство и право на получение отчислений, а какая то доля принадлежала фонду. И сделать ОЧЕНЬ ОЧЕНЬ простым получение этих средств. Вот тогда любой автор с идеей берет эти деньги, идет в лабораторию и работает. Засунуть их в единое информационное пространство и публиковать результаты;
• создать возможность стартапам получать однолетние или двухлетние кредиты по очень низким ставкам в случае, если их направление деятельности подпадает под пять направлений президента. Кредиты под бизнес-план. За год-два, если этому стартапу – жить, он сумеет получить другое финансирование. Дать им доступ к базе инноваций этих гавриков, про которых сказано выше;
• создать инфраструктуру для стартапов – хотя бы несколько дата-центров и дешево арендуемых площадей, чтобы любой мог их получить, если начинает бизнес. Не огромные технопарки, а просто бизнес-центры дешевые, где площадь сдается только компаниям, которым 1-2 года жизни;
• жестко уменьшить бюрократию для стартапов и исключить контроль и возможность ОТКАЗАТЬ в получении финансирования и доступе к инфраструктуре. Да, это почти раздача денег направо и налево.

На все это нужно гораздо меньше денег, чем потратят на Сколково. Намного-намного меньше. Но это потеря контроля. Это создание условий для саморазвития. Это не так прикольно, как создать город и заселить его с непонятными целями. Будь у меня такие возможности, я бы прямо завтра уволилась и начала бы создавать инновационный бизнес. Понятно, что это не программа, это все непродуманно, но на самом деле, почему и как создаются в мире всякие инновации? Они плодятся там, где для этого есть условия. В Силиконовой долине Вы можете найти инвестиции в пределах 5ти километров от своего месторасположения. Не можете создать такую инфраструктуру, дорого и долго создавать, просто сделайте ее открытой. Ваше мнение, господа?

Кругом сплошная незаконная предпринимательская деятельность

Оказывается, дамы и господа, договора подряда и оказания услуг практически не имеют смысла. По законам нашей прекрасной страны – либо я заключу с водителем трудовой договор, либо, когда по договору оказания услуг я заплачу за него НДФЛ, налоговая спросит меня, а на каком основании это физическое лицо оказывает Вам услуги, ведь для этого оно должно быть индивидуальным предпринимателем. Это сейчас главная тема обсуждения для такси. Все таксисты должны стать индивидуальными предпринимателями, либо наняться в штат. Это огромный удар по нашей экономике (в смысле нашей внутрикорпоративной). Те деньги, которые мы заложили на оплату водителей, теперь придется умножить почти в 1,5 раза, потому что именно столько заберет государство в виде всяческих налогов и отчислений.

Все это мы узнали буквально вчера. И теперь все отношения с водителями нужно изменить. Из 5ти оставим только двух или трех. Двое на подхвате и один на полный рабочий день. С теми, которые на подхвате будем заключать договор по совместительству. А с одним – как основной работодатель… И теперь еще придется заводить целый кадровый учет. В общем, жизнь тяжела.

Но зато нам напечатали полиграфию и получилось очень даже неплохо. Теперь надо еще начать это все распространять.

Логистика) Найм водителей

Спасибо всем за поддержку, Вы вдохновляете))) В общем, в итоге мы наняли (провели собеседования и согласились) водителей следующего состава:

1. Один на полный рабочий день;
2. Второй с дробным графиком (в зависимости от пар в университете);
3. Два после пяти и до упора;
4. Один до пяти.

В итоге они все хорошо комбинируются и подменяются. Кто-то недавно лишился работы, кто-то имеет средне-специальное и теперь учится на высшее, все они старше 23х лет. От 23х до 33х, если быть точнее. Два блондина, два брюнета и рыжий)))) Теперь осталось напечатать под них договорчики, выдать им термосумки и комплект всяких бумажек, инструкций и т.д. Но теперь надо одну термосумку еще докупать, потому что пока мы купили только три штуки. В общем, опять двадцать пять)))

Вот они, реалии стартапа

Последнее время не пишу, потому что мы находимся в стартап-гонке по нашей службе доставки. Время перед запуском всегда самое буйное – то надо срочно дозаполнить сайт, то отказывается от работы пара ключевых водителей и ты срочно ищешь  новых, то вдруг оказывается, что нумерация на бонусных картах почему-то плывет. То не успеваешь заключить нужные договоры. Свести все в одну точку всегда крайне сложно. Рестораны уже ждут, когда мы запустимся, а нас останавливают водители. Водители и рестораны ждут, когда мы запустимся, а нас останавливает сайт. Или все уже готово, но не готова полиграфия. В общем, решаем все эти вопросы, хотим запуститься на этой неделе.  Пожелайте нам удачи))

Про перспективы

Те, кто следят за нашими ссылками на http://delicious.com/business_exe наверное, уже заметили, что там стала появляться просто бездна ссылок по поводу облачных вычислений, SaaS и всяких таких штуках. Это мы проводим исследования для нового проекта)) Исследуем мировые тенденции. В чем суть проекта – рассказывать пока не буду, нахожусь в стадии циклического пересмотра бизнес-модели. Сейчас уже какой-то пятый цикл пошел. А она все меняется и разрастается))) Сначала разрастем, потом усушим)) Примерно так:

• Первая (локальная) идея;
• Проверка идеи, исследование конкурентов;
• Обязательно находится узкое место идеи. Ищутся способы обхода;
• Появляется вторая версия идеи, расширенная и измененная, чтобы обойти минусы;
• Проводятся новые исследования для проверки идеи;
• Вроде все нормально;
• Начинаем рассматривать технологию;
• Сравниваем технологию с аналогами;
• Находим новую жопу;
• Снова пересматриваем идею, она еще расширяется и изменяется;
• Пересматриваем снова технологию;
• Снова пересматриваем конкурентов;
• Начинаем писать бизнес-план;
• В процессе уточнений для бизнес-плана находим новую жопу;
• Ищем выходы;
• Снова пересматриваем бизнес-модель;
• Снова пересматриваем технологию;
• Исследуем перспективы новой бизнес-модели… Вот я щас примерно тут))))

Так это обычно все и происходит. И идти по кругу надо до тех пор, пока Вы не можете найти НИЧЕГО, что говорило бы против Вашей бизнес-модели или не было в ней учтено как допущение или риск. И после этого надо отдать каким-нибудь очень занудным и циничным людям, чтобы они нашли еще что-то… Только тогда у Вас будет бизнес-план, который можно отдавать инвесторам.

Кросс пост. 9,5 правил ведения безопасного IT-бизнеса в России

1. Держите сервера за границей

Почему так? Далеко за примерами ходить не надо, а случай не единичный.

Представьте, что у вас, например, сервис электронных магазинов. Или хостинг. И тут под предлогом «поиска улик» у вас выключают и опечатывают все сервера. Вы теряете клиентов и попадаете на убытки. В лучшем случае вы просто вне бизнеса, в худшем — еще и с долгами.

Да даже если ваш скромный интернет-магазин никому не нужен, где гарантия, что когда будут трахать вашего хостера, не вырубят ваш сервер, даже бекапы не дав сделать. Да, и делайте бекапы регулярно. Любое серьезное изменение — бекап на локальную машину или сервер в датацентре, не связанном с тем, где хостится ваш сайт. А то обычно оказывается, что и бекапы все были на той же машине.

2. Регистрируйте домены за границей

Если ваш бизнес понравится, или если вы не понравитесь — в России не нужно даже решения суда, чтобы ваш домен заблокировали. Пример — недавняя позорная история с torrents.ru

Так что для любого серьезного проекта, если у вас, конечно, нет крыши, регистрируйте домены вне зоны RU и обязательно у известного регистратора, для которого письма из отечественных «органов» не будут иметь силы превыше закона. Кроме того, актуальность домена в международной зоне вы поймете, дочитав до конца эту заметку.

Доменное имя — это актив. Это ваши инвестиции. Это рубли, доллары и евро, вложенные в рекламу, оптимизацию. Это время, силы, нервы и идеи, вложенные в пиар и маркетинг, в работу с сообществами и т.п. Если в России закон не может защитить ваши вложения — пусть их защищает закон другого государства.

Если уж ваш домен мыкается на зоне RU, хотя бы выбирайте такого надзирателя регистратора, который не запятнал свое имя и не покрыл себя вечным позором. Лично я с «Ру-Центром» не свяжусь.

3. Регистрируйте компанию за границей

Законодательства развитых стран содержат нормы, серьезно затрудняющие рейдерские захваты. Берите пример с патриотичного «Яндекса»: хоть там и есть «золотая акция Сбербанка», но главная компания называется Yandex N.V., зарегистрирована в Голландии, ей и принадлежит 100% российского ООО «Яндекс».

Кроме того, можно делать такую штуку: например, технология принадлежит материнской компании, а дочерняя ее лишь лицензирует. Во-первых, это защищает главный интеллектуальный актив.

Во-вторых, дочерняя компания сможет оплачивать материнской компании эту лицензию, таким образом, совершенно легально выводя деньги из зоны высокого риска (чиновничьей олигархии) в зону, где работают законы и суды.

4. Держите деньги за границей и не держите яйца в одной корзине

Знаете ли вы, что ваши счета могут быть заблокированы? Ну или проблемы могут быть не у вас, а у вашего банка. И плевать, что вам надо платить зарплаты, оплачивать аренду, трафик, рекламу. Даже если потом все рассосется — репутация подмочена, клиенты ушли, партнеры ушли.

Как легально держать деньги за границей? Смотрите пункт третий.

Если вам не надо держать постоянно деньги на расчетном счету — выводите их легально и быстро. Тем более что на расчетных счетах средства не застрахованы, и если проблемы у банка, то проблемы и у вас. Имейте пару расчетных счетов в банках, не связанных между собой через аффилированных лиц.

5. Не держите, говорю, яйца в одной корзине!

Даже в цивилизованных странах есть придурки и тупые чиновники. Вот, в Австралии, к примеру, запрещают сниматься в порнухе женщинам с небольшой грудью. Мол, педофилы на них медитируют, а потом идут и растлевают младенцев насквозь. Ну кем надо быть, чтобы такие законы принимать?

А это значит, что даже за границей может найтись придурок, который заблокирует ваш сервер. Или датацентр. А это значит, что сервер не должен быть один, если у вас от него зависит что-либо серьезное. Критичные вещи нужно дублировать на сервера, находящиеся не только в другом датацентре, но и в другой юрисдикции.

6. Держите базы данных за границей

Это актуально для любого российского бизнеса. Если в ваш офис вломятся люди в масках по наводке конкурентов, они изымут сервера и компьютеры. Делается это, как и арест расчетных счетов, не с тем, чтобы «найти доказательства», хотя я не понимаю, что может помешать записать туда «эксперту» терабайт жесточайшего детского некрозоопорно с массовыми расчленениями, осквернением всех мировых религий, разжиганием розни сразу ко всем расам, национальностям и социальным группам, а также экстремистскими пособиями.

Ну или софта на 146-ю статью, часть посадочную. От этого лично я спасения не вижу (чуть ниже мой внутренний параноик кинет идею, но я сомневаюсь в его компетентности).

Делается это для того, чтобы парализовать работу, заставить компанию буквально истекать кровью и вынудить директора или собственника согласиться на условия захватчиков. Поэтому держите свои базы, бухгалтерию и т.п. на заграничных серверах и связывайтесь по шифрованному туннелю. VPN практически бесплатен, а восстановить работу офиса можно практически мгновенно посредством тонкого клиента.

Ну и базы останутся в целости, а не попадут к родственникам типа в маске. Если большие файлы нужны тут — можно держать их на локальном сервере, в зашифрованном виде, в другом помещении. Но обязательно делать бекапы за границу.

7. Документируйте все, что касается вашего обеспечения

И этот совет касается не только IT. В фирме должен быть приказ об установлении определенного комплекта ПО на машины. Должен быть приказ о запрете устанавливать или записывать что-либо еще, включая ПО и медиа. Под ним должны подписаться все сотрудники. Равно как и под актом, в котором вы передаете им автоматизированное рабочее место в определенном состоянии.

Внутренний параноик подсказывает мне вариант с аппаратным шифрованием винтов, Trusted Platform Module, сбросом состояния винтов, сетевой загрузкой и т.п., а также ежедневным составлением и подписанием актов осмотра оборудования и установленного ПО.

8. Разделяйте активы и риски

Например, у вас поисковая система. Технологией, доменом, патентами, правами и т.п. пусть владеет одна компания, сервера пусть будут на другой, а риски, например, связанные с тем же ПО, арендой, возможностью рейдерского захвата, кадровыми вопросами пусть несет третья.

9. Еще можно отдаться добровольно

Или крышу найти. Ну там «золотые акции» выпустить, проспонсировать что-нибудь, толкать правильные речи за нужную партию. Хотя… шакалам всегда хочется больше.

10. Уезжайте за границу

В самом деле, сервер стоит держать за границей, а себя любимого? Все просто: это как игра, где надо набить очков, чтобы перейти на следующий уровень. Надо выучить язык, получить востребованную профессию, накопить денег или сделать такой проект, который будет кормить вас в любой стране.

Надо выйти на уровень, в котором в игре появляются доступные и честные суды. На уровень, в котором уже не преследуют монстры в масках и с автоматами. Там появляются другие монстры: юридические гоблины, патентные тролли, опытные конкуренты 80-го левела. Но они действуют по четким правилам, а эти правила действуют для всех одинаково.

А не так, что у шакалов (оборотни — слишком громкое слово для падальщиков) в погонах оказывается over 9000 иммунитет к свету, общественному мнению и СМИ, +100500 к иммунитету против закона, способность наложить отворотное заклятие на камеры видеонаблюдения, аннилигировать показания свидетелей или кастануть на вас заклинание «СИЗО смерти».

Кроме того на этом уровне также появляется возможность сохранить свои деньги и вещи, а построенные дома не снесут урукхаи.

Будут доступны дешевые кредиты (-200 к процентной ставке), будет работать DHL (-200 к идиотизму перманентно), не будут блокировать ваши электронные кошельки (-200 к совку во всей локации).

Не будет Петриков и Грызловых. Не будет того, что описано вот в этом блоге: «Как меня пытаются посадить», а это многого стоит.

 

Взято отсюда. А Вы что думаете по этому поводу?

Что день грядущий нам готовит? Новый закон об ЭЦП

Заинтересовалась тут происходящим на рынке ЭЦП. Так я и не поняла, вроде как согласно текущим законопроектам должны разрешить использование в том числе западных программных продуктов для всех ЭЦП, кроме квалифицированной? Есть мнения? Это же очень сильно изменит рынок в целом. Ссылки на новые законопроекты можно посмотреть в наших закладках (см виджет ниже справа). С квалифицированными все понятно, на рынке останутся все те же лица. Самое странное, что в интернете абсолютная тишина какая-то. Никаких анализов последствий для рынка новых законопроектов. Меня вот сразу начинает волновать:

• что будет с рынком СКЗИ, станет ли возможно использовать западные разработки;
• станет ли возможен трансграничный обмен и так далее.

UPD: Может Алексей нам прокомментирует что-нибудь?))

Dropbox. Еще один хороший сервис для совместной работы

Мы используем его для хранения файлов в общем доступе. Что есть:

• синхронизация;
• версионирование;
• безопасное хранение;
• возможность восстановления после удаления;
• общий доступ, свободное расшаривание;
• папочная структура.

На самом деле в итоге это обычная папка у Вас на компьютере, просто она синхронизируется с сервером и с теми Вашим друзьями-коллегами, с которыми Вы пользуетесь общей папкой. Это удобнее, чем обмениваться файлами по электронной почте и даже удобнее (лично для меня), чем Google Docs.

И все это бесплатно, но с ограничением по объему!

Регистрируем аккаунт тут. Чем больше Вас зарегистрируется, тем больше у меня шансов получить дополнительные 250 Мб, а то у меня материалы бизнес-плана для нового проекта не влазят)))) Говорю сразу и честно, а то посмотрите на ссылку и решите, что я скрытно тут на Вас зарабатываю))

Идея. Выставочные залы

Странно звучит, правда? Вы бывали в огромных торговых центрах, где, например, расположена куча мебельных магазинов? Этажи и этажи одной и той же мебели. Много разного, много повторяющегося. Вы заходили по очереди в Эльдорадо и МВидео, встречая там одни и те же товары? Вот и я о том же. Какой смысл забивать пространство? Представьте:

• каждый мебельный магазин должен снять в аренду площадь;
• каждый должен приобрести выставочную мебель (а зачастую это мебель одних и тех же производителей);
• каждый должен нанять администраторов зала и т.д.

Идея очень простая. Допустим, выставка одного дивана обходится в 10 тысяч рублей в месяц. Как насчет сделать один выставочный зал для всех мебельных магазинов и предоставить им возможность выставлять ОДИН И ТОТ ЖЕ диван, тратя на это примерно по 5 тысяч рублей вместо 10ти. Пусть конкурируют ценами, репутацией, сервисом, брендами и т.д. Но не диваном же конкурировать, если он у них один и тот же. В итоге мы имеем один выставочный комплекс, а в нем стойки магазинов, которые продают эту мебель. Как стойки операторов сим-карт. Дешево? Да. Сердито? Да. Реальная экономия? Реальная. А выставочные зал тратится собственно на площадь и на получение образцов мебели (может быть вообще просит их у производителя). И получает от представленных продавцов отчисления за выставленные образцы. Выставочный зал зарабатывает, а продавцы экономят. Вот такая идея)))

В качестве тренировки предлагаю поискать минусы этой идеи. Я знаю парочку, но писать специально не буду)))

P.S. Прошу Вас заметить, что все идеи, которые здесь публикуются без ссылок на первоисточник являются авторскими, эксклюзивными и если будете делать, имейте совесть, хотя бы расскажите об этом, нам будет интересно)))

Один в поле – дурак?

Может ли человек создать бизнес один? Вроде бы, все примеры богатейших людей планеты говорят о том, что да. Но давайте вспомним. Билл Гейтс был один? Нет, у него был Пол Аллен. Один ли был Сергей Брин? Тоже нет. Все кругом твердят, что предприниматель должен быть одиноким волком и уметь все делать сам. Что это индивидуальный вид спорта. И только потом, когда компания создана, он становится командным. А давайте посмотрим на другую сторону:

• что спрашивают инвесторы, собираясь финансировать Ваш проект? Они спрашивают Вас про команду;
• кто остановит Вас, когда Вы соберетесь сделать глупость, не владея информацией?
• кто позволит Вам сделать нужные части проекта профессионально, ведь Вы не можете знать все?
• кто Вас подстрахует в нужный момент?
• кто не даст потерять мотивацию?

Ваша команда, друзья мои. В какой-то мере, возможно, это и есть сама суть бизнеса, получение удовольствия от того, что Вы и люди, которыми Вы восхищаетесь, делаете что-то такое, от чего восхищаются другие. Если бы не люди, я бы, например, сидела в Москве и работала бы на дядю за большие деньги. И это было бы скучно. В связи с этим, предлагаю Вам к заслушиванию гимн проекта “Сеть”)))

 

Очень клевая штука. Почувствуй себя художником прямо в Интернете

В первый раз вижу такое, честное слово. Интерфейса почти нет, поэтому прежде чем идти по адресу и пробовать, посмотрите на видео, а то не поймете, в чем суть.

Идея. Временный дауншифтинг

На выходных пересмотрела “Бойцовский клуб”, на фоне которого мысль и пришла. Идея не слишком нова, но тем не менее:

• уже очень многих людей раздражает быть винтиком в машине потребления;
• стандартная цикличная жизнь надоедает: утро-кофе-завтрак-машина-работа-обед-работа-домой-в магазин-погулять с собаков-полаяться с женой-ужин-телевизор-подушка-завтрак и так до бесконечности. Жизнь всегда откладывается на послезавтра. Это послезавтра как правило так и не наступает.

В общем, идея заключается в сдаче в аренду через туристические агентства или самостоятельно построенных домиков для естественной жизни. Построить их надо в каком-нибудь живописном и безлюдном месте. Типа на Алтае, например, или на Байкале. У людей там есть:

• камин или печка;
• колодец;
• водоем рядом (для ловли рыбы);
• какие-нибудь ловушки для птиц;
• корова и пара куриц;
• лодка деревянная с удочкой;
• никаких средств связи кроме одной единственной красной кнопки;
• никакого чтения или иной жвачки для мозга;
• можно выдать бумагу с карандашом;
• и так далее, в общем, минимальный набор для выживания.

Главное, чтобы там было красиво, уютно и тихо. Приезжать можно одному, или с семьей. Сдается на месяц. Цена аналогична среднему заморскому курорту, но не предоставляется ни еда, ни алкоголь. Из еды дается только мука (если нет возможности посадить рядом какую-нибудь дикорастущую пшеницу). В домике можно оставить методичку по выживанию. Типа “где взять соль”, “как построить ловушку для животных”. Вот примерно так. Жить там можно и зимой, и летом, и осенью, в общем, без разницы. Как Вам идея?

С другой стороны, эксплуатировать идею дауншифтинга можно по другому. Можно создать агентство по управлению делами. Например, кто-то поехал к черту на Гоа и живет там в хижине. При этом у него тут остаются какие-то дела, квартира, которую надо сдавать, счета в банке, с которых надо делать перечисления на Гоа и так далее. Можно создать агентство по управлению делами. Типа езжай себе спокойно, а мы тут разберемся. В общем, я, конечно, не претендую на то, что эти первые пришедшие в голову идеи правильные, но факт есть факт, рынок АНТИПОТРЕБЛЕНИЯ уже существует. Как можно заставить потреблять антипотребленческие услуги?))

Макет сайта нашей службы доставки

Для тех, кто здесь новенький, напоминаю, что мы уже второй месяц создаем службу доставки из ресторанов на дом и в офис. Маленький такой оффлайновый бизнес. Обкатываем на этом процессы перед более крупными проектами. Почти последним, что нас останавливает от запуска – является сайт. Будем стараться быстро-быстро его доделать. Вчера все весь вечер обсуждали первый макет дизайна)) Основные фишки, который привнес наш дизайнер относительно стандартных сайтов а-ля интернет-магазин:

1. Нейминг. Все кнопочки именуются в соответствии с тематикой. Например, “Мой счет” вместо “Корзина”. Есть желание еще сделать “Мой столик” вместо кабинета. Вчера спорили весь вечер, поймут это или нет. Вы как думаете?
2. Общий стиль. Это не похоже на стандартный веб-дизайн. Сайт такой несколько выпуклый и вкусный, более настоящий, чем обычные сайты. Это видимо за счет яркого фона и цветовой гаммы.
3. Всякие феньки типа быстрого заказа (стандартные наборы блюд), заказа того же, что в прошлый раз и т.д.

Смотрим, любуемся))

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Конечно, мы тут же столкнулись с проблемой того, что, чтобы быстро запуститься, нам придется пожертвовать очень многими красивостями и фишками. В итоге наш список изменений относительно этого дизайна будет достаточно серьезным:

1. Список ресторанов перенесем вместо быстрого заказа. Быстрый заказ в первой версии вообще делать не будем.
2. Доступные меню сильно сократим, красные уберем, оставим только черные кнопки в урезанном виде: “Мой столик”, “Мой счет”, “Условия доставки”, “Меню”.
3. Поскольку большинство ресторанов не имеют фотографий своих блюд, нам придется внутри категорий показывать подкатегории и к ним клипарты из интернета. А уже текстовым списком меню.

Самое главное, Ваше мнение: Вам было бы понятно, что “Мой столик” это аналог “Личного кабинета”?

Оффтоп. Прикольные диаграммы, или жизнь сквозь аналитику))

Опять же, не смогла удержаться и не запостить.

Бесплатные сервисы для управления совместными проектами

На самом деле, несмотря на то, что есть очень много средств командной работы и управления проектами, все они платные, а если даже и предоставляют бесплатные варианты, то они сильно ограничены. Google, к сожалению, внятных возможностей планирования и управления задачами не предоставляет пока. В общем, мы пришли к следующей комбинации сервисов, которая покрывает бОльшую часть необходимого функционала:

1. Gmail для почты;
2. Google Docs для документов;
3. Google Wave для обсуждения документов (действительно гораздо удобнее);
4. Remember The Milk для совместных и личных задач по проекту в интеграции с Gmail;
5. DropBox для хранения и синхронизации файлов.

Схему работы пока выстраиваем, но вроде бы получается)

UPD: Качаем курс «Прямые инвестиции и венчурный капитал» 2

Мои извинения за некорректную выкладку. Не проверила. Качаем тут. http://depositfiles.com/files/z52l38lrt

Качаем курс «Прямые инвестиции и венчурный капитал»

Нашла крайне интересную и, надеюсь, полезную книжку об основах венчурного финансирования. Мастноу для тех, кто собирается общаться с инвесторами на одном языке, но при этом не является специалистом по инвестициям. Распечатала, буду читать внимательно%) Основа курса разработана европейскими специалистами, переведена и адаптирована для России. Курс состоит из восьми разделов, в которых обсуждается, как работает сообщество прямого и венчурного инвестирования. Структура курса:

1. Первый раздел курса – Обзор прямых инвестиций и венчурного капитала в Европе – ставит своей целью дать общую картину работы прямых инвесторов.
2. Во втором разделе – Знакомство с бизнес-планом – объясняется, почему бизнес-план необходим, как инвесторы его просматривают, что они предполагают в нем найти, а также приводится широкий спектр критериев, на которых основывается принятие решения об инвестициях.
3. Третий раздел – Оценка прямых инвестиций – исследует некоторые из методов оценки компаний. В нем раскрываются самые разные допущения, создающие почву для разнообразных подходов к оценкам, а также определяется, в каких обстоятельствах какая модель могла бы быть наиболее подходящей.
4. Четвертый раздел – Финансовая структура прямой инвестиции – посвящен выявлению основных вопросов, которые обуславливают структуру сделки при различных типах прямого инвестирования.
5. В пятом разделе – Правовая структура прямой инвестиции – рассматриваются задачи различных участников сделки прямой инвестиции, основное предназначение правовой процедуры, а также перечисляются основные юридические документы.
6. В шестом разделе – Выкупы – приводится классификация процедур выкупа, перечисляются причины для их проведения.
7. В седьмом разделе – Добавление стоимости к инвестициям – показывается, как не связанные с финансами роли, принятые на себя многими венчурными капиталистами, являются существенной частью процесса повышения стоимости инвестиции. Так как основной характерной чертой, отличающей прямое инвестирование от долговых ценных бумаг, является тот факт, что вклад инвестора намного шире, чем просто обеспечение средств для инвестиций.
8. Задача восьмого раздела – Выход: IPO и прямые продажи – разобраться в природе выходов, сфокусировав свое внимание на двух основных путях: первоначальном публичном предложении акций (IPO) и прямых продажах.

Думаю, это будет полезно не только мне, поэтому предлагаю Вам скачать все это дело.

UPD: не понимаю, что с гуглом, поэтому качаем с депозита.

Служба доставки. Мы на финишной прямой

Доделывать надо все на этой неделе. Что у нас есть сейчас?

1. Контракты заключены (2 ресторана, входящих в топ ресторанов города, 1 гриль бар, 1 среднего класса украинской кухни, 1 магазин разливного пива). Кому-то надо еще отвезти их версию, у кого-то забрать и т.д. В этой части у нас остается еще поиск поставщика алкоголя.
2. Куплены сумки, симки и так далее. Осталось купить 1 мобильный телефон. Из необычных покупок у нас есть перчатки виниловые для водителей. Чтобы когда тебе привезли еду – у тебя не было ощущение, что водители трогали их своими шоферскими руками.
3. Проведены первые собеседования с водителями. Поток нормальный, очень порадовал 2х метровый подкачанный красавчик с голубыми глазами)) Но на договор еще ни одного не посадили, поэтому на этой неделе надо заканчивать.
4. В общем осталось доопределяться с полиграфией, наполнить сайт и на следующей неделе надо запускаться хоть как.

Такие дела))) Понятно, что все делается не очень быстро, много несогласованности всякой, но все-таки, запустить бизнес на коленке возможно и мы это почти сделали! Будем держать в курсе событий.

Контрпост про мотивацию команды. Жесткая рука иногда нужна.

Это контрпост на мое маленькое эссе про мотивацию. Там так вскользь сказано про контроль, что весь пост кажется агитацией за всеобщую дружбу и любовь. Это не совсем так. Вот смотрите, самый простой способ заставить людей работа на Вас, это:

• лишить их права голоса;
• давать им указания относительно каждого их шага;
• заставить все согласовывать;
• жестко спрашивать по срокам.

То есть классическая диктатура. Что мы рассматривали ранее? Демократию. Так вот, демократия без лидерства безрезультатна. Как только ты пытаешься быть очень очень хорошей, не высовываться, предоставить всем равные возможности – ПРОЕКТ ИДЕТ В ЗАДНИЦУ. Это факт. Нужны люди, принимающие решения. Работающие на вас звезды даже в демократических условиях должны знать, что они могут к кому то прийти. К кому-то, кто примет окончательное решение. Поэтому, если у Вас есть зачатки лидерства, не стесняйтесь их. Если нет, не тратьте свое и чужое время. Из таких людей появляются все эти дурацкие руководители, которые постоянно несут всякую ересь, но требуют, чтобы их слушали, а все на самом деле их ненавидят. Так вот, любви без уважения не бывает, а уважения не бывает без того, чтобы ваша команда осознавала, что вы в итоге правы. К чему это я?

1. Не ударяйтесь в иллюзии, что все в состоянии самоорганизовываться, даже если они звезды;
2. Не думайте, что Вы можете перестать контролировать, даже если Вы верите людям 100%;
3. Управление – это работа, и Вам придется ее выполнять, какую бы классную команду не нашли.

Контрпост. Медленный рост – это медленная смерть

Этот пост посвящен комментарию Игната в предыдущем посте. Он пишет о том, что с другой стороны, медленный рост может означать смерть проекта. Давайте разделим.

1. На этапе, когда Вы собираетесь начать бизнес:
   • если Вы относитесь к типу осторожных людей, которые предпочитают совершать только продуманные поступки, тогда Вам надо себя стегать, повязать на глаза шоры и делать насильственные шаги вперед. Просто, чтобы сделать хоть что-нибудь. Ваш осторожный мозг и так прокрутит перед Вам все предстоящие беды и неудачи. Подумайте, а стоит ли Вам самому быть предпринимателем, может найти кого-то, кто не будет бояться и идти с ним в паре?
   • если Вы относитесь к типу адреналиновых наркоманов, мечтателей и предпринимателей (а предприниматели – по определению люди, готовые к риску), то тогда пользуйтесь инструкциями предыдущего поста о том, что на этапе создания бизнеса нужно себя кошмарить и стараться подумать о том, что кажушиеся Вам радужные перспективы столкнутся со злобной реальностью. Очень помогает, если у Вас уже есть опыт запуска проектов, который скорее всего показывал, что рост доходов происходит не так быстро, как Вам казалось это должно происходить.
2. На этапе, когда Вы начали бизнес. Сначала маленькая цитата:

В одной книге, которая называется "Внутри торнадо", Мур пишет о великой битве между Oracle и Ingres в ранних 80-х годах. Победитель ее широко известен: Oracle сейчас стоит 100 миллиардов долларов, и спорим, что вы ничего не слышали об Ingres.

"Что разделило Orcale и Ingres," — пишет Мур — "так это то, что их CEO Ларри Эллисон выдержал стопроцентный рост, в то время как в Ingres решили, что им хватит и 50%." Руководители Ingres понадеялись на лучшее. Как говорит Мур, они чувствовали, что компания "просто не сможет расти быстрее, чем на 50%, и продолжать адекватно обслуживать своих клиентов. Никто не сможет. Взгляните на Oracle. Они обещают всё и вся, а предоставляют чуть более чем ничего. И каждый это знает. Клиенты их ненавидят. Они бьются об непреступную стену."

Что делать с ростом? Расти медленно, но качественно или быстро и с ненавистью клиентов к Вам? Это дилемма)) Расскажу несколько моментов, которые позволяют сгладить этот процесс. Их очень часто упускают люди, которые занимаются технологическими стартапами. Они считают, что продукт – это главное. И это отличает их стартапы от ОЧЕНЬ ОЧЕНЬ коммерчески успешных стартапов. Оглянитесь на того же Билла Гейтса. Сначала продай, потом доделаешь. Да, его все ненавидят. Ну и что? Давайте поищем компромисс.

• Найдите человека, который будет делать качественный продукт. Человека, который умеет отвечать за свои слова и строить АДЕКВАТНЫЕ планы. Без увеличения сроков для перестраховки и без занижения сроков под коммерческим давлением. Работайте с ним, потому что приоритеты задач по разработке – это чуть ли не самая главная стратегическая вещь в ИТ стартапе. ВЫДЕРЖИВАЙТЕ свои планы. Пусть, скрипя зубами. Останавливая себя от врывания в кабинет с пинками и матами о том, что, если они не закончат сегодня, всему конец. Но, один правильно запланированный и хорошо выполненный функционал начнет приносить Вам деньги И НЕ НАЧНЕТ ПРИНОСИТЬ геморрой. Потому что стратегия по типу “потом доделаем” влечет за собой одну простую вещь – объем латания дыр растет, а скорость разработки уменьшается. В итоге Вы придете к тому, что делаться не будет ничего.
• Найдите психов, которые могут продавать несуществующие продукты. Продавать НАДО С ТОГО ЖЕ МОМЕНТА, КАК ВЫ НАЧАЛИ РАЗРАБОТКУ. Начали разработку – начинайте продавать. Искать потенциальные клиентов. Общаться с ними. Договариваться о будущем сотрудничестве. Выяснять их реальные потребности. Отрабатывать тарифы и цены, получать обратную связь на них. Заключайте предварительные контракты. Давайте им бонусы за предварительные контракты. Не могут продавать – пусть пиарят. Готовят почву. Рекламу. Презентации. Ищут контакты. РАБОТАЮТ.
• Когда они будут драться – разнимайте их. Не позволяйте психам продажникам накручивать разработку, заставлять всех метаться и делать неконструктивные движения. Ваша задача – создать 100% рост продаж при 50% росте продукта))) Это если по аналогии. Пытаясь выдержать 100% рост за счет роста продукта, Вы получите 30% рост продукта и 70% ненужных движений. И в итоге это приведет к потере денег. Еще раз оглядываемся на Тойоту.

Вывод очень простой. Успех – это продуманная стратегия и умение принимать и выполнять соответствующие сиюминутные решения, находя нужные компромиссы. А стратегия должна быть нацелена на 100% рост с пониманием и учетом того, что физически это невозможно. Ищите выходы. Предпринимайте что-нибудь)))

Болезни роста или “останови мечту, пока не поздно”

Одна из самых вероятных ошибок, которую так же легко не заметить, как легко поддаться соблазну ее совершить, это мечтать о быстром росте своего бизнеса.

• а еще мы сделаем вот это;
• а потом быстренько запустим вот это;
• и перейдем к этому;
• а в это же время надо сильно расширить сеть сбыта;
• и развернуть партнерскую программу;
• и главное не забыть успеть разработать вот такую фенечку…

Знакомо? Так работает мозг предпринимателя, которые осенен новой идеей и думает, как будет создавать свой бизнес. Хочется все как можно быстрее и сразу. В итоге ВО ВСЕХ бизнес планах сроки реализации занижены, а выручка завышена. А потом еще наступают глобальные проблемы. Разные. Мне сегодня попалась интересная статья на эту тему, она применима и к стартапам. Если Вы относитесь к таким же увлекающимся людям как и я, каждый раз, думая об идее – ОПУСКАЙТЕ себя на землю. Вставляйте в план заделы на перестройку, на переподготовку, на подстраховку. Будьте занудами и задавайте себе самые страшные и самые неудобные вопросы. Ищите на них ответы. Пусть план будет не такой прекрасный, но это спасет Вас от разочарований. Потому что очень многих ошибок можно избежать, если подходить к своему детищу критично, как бы это ни было сложно. Итак,

Компанию "Тойота" преследуют скандал за скандалом.
Отзыв автомобилей следует за отзывом по совершенно разным причинам - от проблем с ковриками,попадающими под педали до "залипания" педали газа,тормозами и рулевым управлением.
Уже не сотни тысяч,а миллионы машин возвращаются в сервисы на устранение скрытых дефектов.
Это происходит с компанией,которая во всем мире олицеторяла собой Качество!
Ущерб от "педальных" и прочих неприятных сюрпризов для репутации автопроизводителя нанесен колоссальный.
И мне в это связи вспомнились слова профессора А.Пригожина,которые он услышал, находясь в Японии на самой "Тойоте", в ответ на свой вопрос о том,как же компания выстроила стратегию захвата максимальной доли мирового авторынка.
"Такой стратегии мы не разрабатывали.Просто приняли ценность качества как ведущую и тотальную. Но это провозглашали многие,а нам удалось ее лучше других реализовать, причем повсеместно. Так вот когда мы успешнее других реализовали эту ценность, рынок сам открылся нам,надо было только успевать его заполнять."
А.Пригожин тогда заметил: "Видите : объемное (максимальная доля для рынка!) лидерство достигнуто лидерством идеологическим, ценностным."
Увы,это оказался вовсе не пример "с которым не поспоришь"!
Потому что компания,являющаяся известным адептом качества, ударилась в то,чтобы "успеть его (рынок!) заполнить"!
И крупно на этом погорела.
Одни только отзывы 8 млн. автомобилей обойдутся в круглую сумму.
А какой удар нанесен по репутации - были остановлены продажи нескольких моделей автомашин компании!
Биржа отреагировала на очередной отзыв падением капитализации компании на 33 млрд. долларов.
И всё из-за чего?
Из-за стремления быстро расти,заполняя своей продукцией рынок.
Именно это мы видели с большинством наших бизнесом в 2005,2006 и 2007 годах.
Рост был таким стремительным,что управляемость компаний стала стремительно падать.
Об инновационности даже думать было некогда.
А клиентоориентированность на растущих рынках - это просто блажь и пустая трата времени...
Конкуренты,встречаясь на отраслевых выставках,добродушно посмеивались над отстающими:"Ты слышал - Вася в этом году растет всего на 34 процента?!Вот бедолага-то!"
Компании настолько привыкли расти,что уже даже перестали считать во что обходится открытие нового филиала или отделения компании.
Остановиться бы и посмотреть во что обходится физическое расширение.
Но нет - если территорию не захватим мы,то там забьют свои колышки конкуренты!
И даже некогда было элементарно на калькуляторе просчитать почему и как растут затраты компании!
Кризис больнее всего ударил по тем,кто был страстно увлечен ростом.
А рост рынка,который сменяется падением и стагнацией,способны пережить далеко не все компании.
И уже в конце 2008 года самые быстрые бегуны на бизнес-дистанции вынуждены были отступить,нет,откатиться назад.
А некоторые и вовсе сойти с дистанции.
Потому что бизнесы не смогли себя сдерживать в развитии.
Подтянуть тылы,отставшие от ушедших далеко вперед передовых частей?
Нет,будем бежать дальше!
Закрепиться на достигнутых рубежах,выстроив оборону?
Некогда,будем бежать еще быстрее!
Наладить инфраструктуру,сделать растянутые коммуникации более эффективными?
Не время,товарищ - нас ждут неохваченные просторы!
Совершенствовать имеющиеся бизнес-процессы?
Это скучно и нединамично - куда увлекательней захватывать новые земли,пусть и дающиеся всё более высокой ценой!
Так думали быстроразвивающиеся бизнесы.
За что и сильно пострадали.
Ради чего же бежали?
Я,насмотревшись страшных картин дисфункций,дезинтеграции и дезорганизации,всегда спрашивал об этом руководителей бизнеса.
Знаете,какой ответ был самый частый?
Такой же,как и у героя известного фильма "Джентельмены удачи",которому до окончания срока оставалось отсидеть совсем немного,но он принял участие в групповом побеге из мест заключения.
"Все бежали - и я бежал!"(ц)
Я понимаю,когда есть вполне конкретная цель - к компании проявлет интерес стратегический инвестор и наращивание объемов и охвата (даже в ущерб эффективности и доходности!),может увеличить текущую стоимость актива.
Но,как это ни смешно,подобных конкретных планов не было у тех,кто стремился бежать как можно быстрее.
"Доходы будущих периодов всё компенсируют!"-вот как оптимистично смотрели на переспективы руководители бизнесов,привлекая все большие средства акционеров,направленных на развитие.
Но когда рост рынка остановился из-за начала мирового финансового кризиса,то оказалось,например,что из 21 нового отделения российской компании,только 4 являются рентабельными.
И все затраты на развитие оказались напрасными,а активы неликвидны.
Важно просто уметь себя сдерживать,понимая после какой черты твой рост идет во вред,а не во благо.
И в разных бизнесах совершенно разные нормы "предельного роста",превышение которого не только повышает риски компании,но и буквально уродует ее управляемость.
Для одного вида бизнеса прибавка в 30 процентов в год была еще терпима.
А для другого и 12 процентов роста давались с трудом из-за элементарной неспособности бизнес-среды воспроизводить необходимое количество квалифицированных сотрудников и было ощущение растущей и полнейшей некомпетентности руководителей всех уровней.
Об этом можно спокойно говорить сейчас,когда нет горячки "гонки".
Но стоит кризису миновать,стоит начаться экономическому росту,как наши бизнесы вновь включаться в эту гонку.
И снова будут взнуздывать наши бизнес-системы,подгоняя и пиная шпорами в бока,чтобы они росли как можно быстрее.
Советую посмотреть на то,к чему приводит такое стремление расти быстро на примере компании "Тойота".
Компании,которая в этой гонке утратила не только репутацию мирового лидера в области качества,но и свои ценности.
Принесенные в жертву стремительному росту.
Боюсь,что в восприятии потребителя сейчас "Тойота" не слишком отличается от корейских автопроизводителей.
И рождает у потребителя закономерный вопрос: "Зачем платить больше?"
Думаю,что компания не могла не понимать этого.
Но "зов роста" звучал более привлекательно,чем стремление "держаться корней" и собственных ценностей.
И каждая,я подчеркиваю КАЖДАЯ компания,будет всегда платить свою плату за быстрый рост.
Нужно научиться себя сдерживать.
"Чуть помедленнее,кони,чуть помедленнее!"(ц) - научитесь говорить себе эту фразу.
Это возможно именно сейчас, пока голова холодна и пока гонка роста ещё не началась.
Поэтому предлагаю Вам записать в свои ежедневники принцип: "Расти,но знай меру!"
Быть может именно эта простая фраза поможет вам в будущем удержаться от искушения или соблазна променять свои принципы и собственную идентичность на возможность быстрого роста.

Отсюда.

Плюсы и минусы запуска собственного бизнеса при наличии основной работы

Те из нас, кто не имеет стартового капитала, так или иначе сталкиваются с дилеммой – как начать собственный бизнес, если надо еще и на жизнь как-то деньги зарабатывать? На практике решения у этой проблемы всего два:

• пытаться создать свой бизнес при наличии основной работы;
• перейти на работу по заказам (со свободным графиком), подходит не для всех;
• уволиться и предоставить своей второй половине, маме, папе, Вас содержать.

Рассмотрим самый распространенный, первый вариант. Какие есть плюсы у подобной ситуации?

1. Доступ к ресурсам (интернет, принтер, компьютер и так далее);
2. Стабильное финансирование Вашей жизни и деятельности, часть из которого можно перенаправлять в бизнес;
3. Снижение рисков остаться без штанов.

Но у любой ситуации есть и оборотная сторона. Это:

1. Перегрузки (работать на себя приходится в обязательном порядке и после рабочего дня);
2. Невозможность созваниваться и общаться не в электронном виде по создаваемому бизнесу (если только у Вас нет отдельного кабинета);
3. Отвлечение от создания бизнеса на всякие рутинные рабочие обязанности, как следствие – снижение темпов, растягивание сроков.

Что нужно, чтобы в этой ситуации все-таки как-то двигаться?

1. Люди в команде, которые могут Вас подстраховать (хотя бы делать нужные звонки);
2. Возможность более или менее располагать своим временем (сорваться куда-то “по делам”);
3. Нормальная или низкая загруженность по основной деятельности.

Полевые заметки. Анализ бизнес-идеи

Мы сейчас проходим довольно сложный процесс анализа бизнес-идеи. Давайте коротко перечислим, как это должно происходить:

1. Придумайте образ работающего бизнеса.
2. Ищите конкурентов. По каждому направлению. Упорно. Записывайте.
3. Проверяйте возможности. Придуманные Вами “фичеры” и прочие конкурентные преимущества должны быть реализуемы. Убедитесь в этом. просто буквально составьте список услуг, которые Вы хотите предоставлять, например, и тут же оценку реализуемости предоставления такой услуги. Вы можете открыть ограничения законодательства, неудобства для пользователей, ненужность.
4. Оценивайте очень критично количество потенциальных покупателей. Убедитесь в понимаемой ими выгоде вашего предложения. Оцените свои коммерческие возможности. Прикиньте объем рынка и Вашу потенциальную долю.
5. Оцените, что Вам надо, чтобы Все это заработало. Очень ориентировочно.
6. А вот теперь просто прикиньте, есть ли смысл этим заниматься.

Самые главные ошибки, которые делают при первичной оценке бизнес-идеи:

1. Переоценивают рынок и свои возможности на нем;
2. Недооценивают и игнорируют конкурентов;
3. Переоценивают свои возможности, игнорируя существующие ограничения.

Если Вы придумали что-то, что кажется Вам очень интересным, самый главный вопрос, который Вы должны себе задать, это ПОЧЕМУ ЭТОГО ВСЕ ЕЩЕ НЕТ? Опять же, надо понимать, что анализ бизнес-идеи – это итеративный процесс. Нашли крутого конкурентов – думайте о новых преимуществах и о его недостатках. Нашли ограничения? Придумывайте способы обхода. Это и есть суть предпринимательства – предпринимать что-то)) Обходить условности и препятствия на пути к цели.

Полевые заметки. Снижение расходов на полиграфию

Маленькие советы.

1. Чтобы снизить расходы на полиграфию, печатайте все исключительно оффсетным способом, а не через оперативную полиграфию. Там просто дикая разница. Получается, что Вы гораздо бОльший тираж можете сделать за те же деньги.
2. Опять же, если Вы занимаетесь каким-нибудь бизнесом, в котором у Вас есть партнеры, предложите им кобрендинг – размещение их логотипа на Ваших материалах. Это может значительно снизить Ваши затраты или даже полностью окупить их. Участие сделайте приемлемым, тогда это будет всеми воспринято на ура. А так как цены за счет оффсета Вы уже снизили, то и стоимость участия будет небольшая.

Все проверено на опыте)