Болезни роста или “останови мечту, пока не поздно”

Одна из самых вероятных ошибок, которую так же легко не заметить, как легко поддаться соблазну ее совершить, это мечтать о быстром росте своего бизнеса.

• а еще мы сделаем вот это;
• а потом быстренько запустим вот это;
• и перейдем к этому;
• а в это же время надо сильно расширить сеть сбыта;
• и развернуть партнерскую программу;
• и главное не забыть успеть разработать вот такую фенечку…

Знакомо? Так работает мозг предпринимателя, которые осенен новой идеей и думает, как будет создавать свой бизнес. Хочется все как можно быстрее и сразу. В итоге ВО ВСЕХ бизнес планах сроки реализации занижены, а выручка завышена. А потом еще наступают глобальные проблемы. Разные. Мне сегодня попалась интересная статья на эту тему, она применима и к стартапам. Если Вы относитесь к таким же увлекающимся людям как и я, каждый раз, думая об идее – ОПУСКАЙТЕ себя на землю. Вставляйте в план заделы на перестройку, на переподготовку, на подстраховку. Будьте занудами и задавайте себе самые страшные и самые неудобные вопросы. Ищите на них ответы. Пусть план будет не такой прекрасный, но это спасет Вас от разочарований. Потому что очень многих ошибок можно избежать, если подходить к своему детищу критично, как бы это ни было сложно. Итак,

Компанию "Тойота" преследуют скандал за скандалом.
Отзыв автомобилей следует за отзывом по совершенно разным причинам - от проблем с ковриками,попадающими под педали до "залипания" педали газа,тормозами и рулевым управлением.
Уже не сотни тысяч,а миллионы машин возвращаются в сервисы на устранение скрытых дефектов.
Это происходит с компанией,которая во всем мире олицеторяла собой Качество!
Ущерб от "педальных" и прочих неприятных сюрпризов для репутации автопроизводителя нанесен колоссальный.
И мне в это связи вспомнились слова профессора А.Пригожина,которые он услышал, находясь в Японии на самой "Тойоте", в ответ на свой вопрос о том,как же компания выстроила стратегию захвата максимальной доли мирового авторынка.
"Такой стратегии мы не разрабатывали.Просто приняли ценность качества как ведущую и тотальную. Но это провозглашали многие,а нам удалось ее лучше других реализовать, причем повсеместно. Так вот когда мы успешнее других реализовали эту ценность, рынок сам открылся нам,надо было только успевать его заполнять."
А.Пригожин тогда заметил: "Видите : объемное (максимальная доля для рынка!) лидерство достигнуто лидерством идеологическим, ценностным."
Увы,это оказался вовсе не пример "с которым не поспоришь"!
Потому что компания,являющаяся известным адептом качества, ударилась в то,чтобы "успеть его (рынок!) заполнить"!
И крупно на этом погорела.
Одни только отзывы 8 млн. автомобилей обойдутся в круглую сумму.
А какой удар нанесен по репутации - были остановлены продажи нескольких моделей автомашин компании!
Биржа отреагировала на очередной отзыв падением капитализации компании на 33 млрд. долларов.
И всё из-за чего?
Из-за стремления быстро расти,заполняя своей продукцией рынок.
Именно это мы видели с большинством наших бизнесом в 2005,2006 и 2007 годах.
Рост был таким стремительным,что управляемость компаний стала стремительно падать.
Об инновационности даже думать было некогда.
А клиентоориентированность на растущих рынках - это просто блажь и пустая трата времени...
Конкуренты,встречаясь на отраслевых выставках,добродушно посмеивались над отстающими:"Ты слышал - Вася в этом году растет всего на 34 процента?!Вот бедолага-то!"
Компании настолько привыкли расти,что уже даже перестали считать во что обходится открытие нового филиала или отделения компании.
Остановиться бы и посмотреть во что обходится физическое расширение.
Но нет - если территорию не захватим мы,то там забьют свои колышки конкуренты!
И даже некогда было элементарно на калькуляторе просчитать почему и как растут затраты компании!
Кризис больнее всего ударил по тем,кто был страстно увлечен ростом.
А рост рынка,который сменяется падением и стагнацией,способны пережить далеко не все компании.
И уже в конце 2008 года самые быстрые бегуны на бизнес-дистанции вынуждены были отступить,нет,откатиться назад.
А некоторые и вовсе сойти с дистанции.
Потому что бизнесы не смогли себя сдерживать в развитии.
Подтянуть тылы,отставшие от ушедших далеко вперед передовых частей?
Нет,будем бежать дальше!
Закрепиться на достигнутых рубежах,выстроив оборону?
Некогда,будем бежать еще быстрее!
Наладить инфраструктуру,сделать растянутые коммуникации более эффективными?
Не время,товарищ - нас ждут неохваченные просторы!
Совершенствовать имеющиеся бизнес-процессы?
Это скучно и нединамично - куда увлекательней захватывать новые земли,пусть и дающиеся всё более высокой ценой!
Так думали быстроразвивающиеся бизнесы.
За что и сильно пострадали.
Ради чего же бежали?
Я,насмотревшись страшных картин дисфункций,дезинтеграции и дезорганизации,всегда спрашивал об этом руководителей бизнеса.
Знаете,какой ответ был самый частый?
Такой же,как и у героя известного фильма "Джентельмены удачи",которому до окончания срока оставалось отсидеть совсем немного,но он принял участие в групповом побеге из мест заключения.
"Все бежали - и я бежал!"(ц)
Я понимаю,когда есть вполне конкретная цель - к компании проявлет интерес стратегический инвестор и наращивание объемов и охвата (даже в ущерб эффективности и доходности!),может увеличить текущую стоимость актива.
Но,как это ни смешно,подобных конкретных планов не было у тех,кто стремился бежать как можно быстрее.
"Доходы будущих периодов всё компенсируют!"-вот как оптимистично смотрели на переспективы руководители бизнесов,привлекая все большие средства акционеров,направленных на развитие.
Но когда рост рынка остановился из-за начала мирового финансового кризиса,то оказалось,например,что из 21 нового отделения российской компании,только 4 являются рентабельными.
И все затраты на развитие оказались напрасными,а активы неликвидны.
Важно просто уметь себя сдерживать,понимая после какой черты твой рост идет во вред,а не во благо.
И в разных бизнесах совершенно разные нормы "предельного роста",превышение которого не только повышает риски компании,но и буквально уродует ее управляемость.
Для одного вида бизнеса прибавка в 30 процентов в год была еще терпима.
А для другого и 12 процентов роста давались с трудом из-за элементарной неспособности бизнес-среды воспроизводить необходимое количество квалифицированных сотрудников и было ощущение растущей и полнейшей некомпетентности руководителей всех уровней.
Об этом можно спокойно говорить сейчас,когда нет горячки "гонки".
Но стоит кризису миновать,стоит начаться экономическому росту,как наши бизнесы вновь включаться в эту гонку.
И снова будут взнуздывать наши бизнес-системы,подгоняя и пиная шпорами в бока,чтобы они росли как можно быстрее.
Советую посмотреть на то,к чему приводит такое стремление расти быстро на примере компании "Тойота".
Компании,которая в этой гонке утратила не только репутацию мирового лидера в области качества,но и свои ценности.
Принесенные в жертву стремительному росту.
Боюсь,что в восприятии потребителя сейчас "Тойота" не слишком отличается от корейских автопроизводителей.
И рождает у потребителя закономерный вопрос: "Зачем платить больше?"
Думаю,что компания не могла не понимать этого.
Но "зов роста" звучал более привлекательно,чем стремление "держаться корней" и собственных ценностей.
И каждая,я подчеркиваю КАЖДАЯ компания,будет всегда платить свою плату за быстрый рост.
Нужно научиться себя сдерживать.
"Чуть помедленнее,кони,чуть помедленнее!"(ц) - научитесь говорить себе эту фразу.
Это возможно именно сейчас, пока голова холодна и пока гонка роста ещё не началась.
Поэтому предлагаю Вам записать в свои ежедневники принцип: "Расти,но знай меру!"
Быть может именно эта простая фраза поможет вам в будущем удержаться от искушения или соблазна променять свои принципы и собственную идентичность на возможность быстрого роста.

Отсюда.